Présentation du Groupe 
et de ses activités

1.1Histoire

1.2Le marché de la R&D externalisée

1.2.1Évolution de la R&D mondiale et tendances du marché de la R&D externalisée

Le développement du digital s’amplifie tant dans le cycle produit (en conception, production ou en exploitation / maintien en conditions opérationnelles), ainsi que dans la relation client (web et mobile, expérience utilisateur / interface utilisateur). Au cours de l’année 2024, l’environnement géopolitique a évolué significativement, et les perspectives économiques se sont différenciées par plaque géographique et par secteur. Pour autant, l’investissement en R&D au niveau mondial a maintenu une légère croissance, et les perspectives restent positives à un horizon 3 ans (+ 2 %/an en France d’ici 2028). L’IA générative engage sa phase de déploiement industriel, alors que les explorations sur des cas d’usages se poursuivent. Ceci alimente la croissance du marché, au même titre que la cybersécurité, la data et le Machine Learning, le PLM et les jumeaux numériques.

En France, selon le cabinet Pierre Audoin Conseil (PAC), l’évolution attendue du marché de l’ICT (Ingénierie et Conseil en Technologies) accessible à ALTEN est synthétisée dans le tableau suivant :

1.2.2Position concurrentielle

Depuis plusieurs années, ALTEN confirme sa place de leader mondial du marché de l’Ingénierie et du Conseil en Technologies. ALTEN intervient également au sein des services IT, principalement en Conseil en infrastructures, réseaux, Cloud et cybersécurité.

Le marché du Conseil en Technologies reste très fragmenté, notamment hors de France, où une multitude de petits acteurs sont présents à côté des leaders du marché. En France, où le marché est le plus structuré, ALTEN détient une part de marché de l’ordre de 15 %.

Historiquement, trois catégories d’acteurs se distinguent sur ce marché :

• des spécialistes complets du Conseil en Technologies proposant R&D et STIE (Scientifique, Technique, Industrielle, Embarquée) : catégorie à laquelle appartient ALTEN, elle regroupe des acteurs principalement européens ayant un fort ancrage local et une forte spécialisation verticale par secteur (Aéronautique, Automobile, etc.) ;
• des spécialistes STIE plus ou moins intégrés le long de la chaîne de valeur et travaillant sur toutes les étapes de développement des produits. Ils disposent généralement d’une expertise forte dans un nombre très limité de secteurs ;
• des acteurs traditionnels de l’IT (tels que les ESN) qui se positionnent sur le STIE identifié comme relais de croissance et levier de renforcement de leur relation client.

D’autres acteurs tentent néanmoins de pénétrer ce marché, notamment en Europe :

• les acteurs de l’intérim, tels RANDSTAD avec le rachat d’AUSY il y a plusieurs années ; plus récemment ADECCO avec le rachat d’AKKA ;
• les acteurs indiens qui ont une appétence grandissante pour le marché européen qu’ils espèrent développer sur le modèle principalement offshore, à l’instar de leur modèle aux Etats-Unis. Les acteurs indiens pourraient également tenter d’acquérir des sociétés locales en Europe, pour accéder à leur base clients avec pour stratégie de développer ultérieurement une offre « Offshore », comme ce fut le cas pour INFOSYS en 2024 avec l’acquisition de la société Allemande In-tech spécialisée dans la R&D en Ingénierie pour les secteurs de l’automobile, du transport ferroviaire et de l’industrie 4.0.

La consolidation du marché se poursuit, en raison des difficultés pour de nombreux acteurs de taille modeste de soutenir des référencements complexes et d’être référencé lorsque les donneurs d’ordre réalisent des massifications fortes (certains donneurs d’ordre ont réduit les short lists dites Tier One à moins de 5 acteurs référencés sur le Conseil en Technologies) ou demandent de créer des structures de delivery industrialisées. Il en résulte des gains de parts de marché qui peuvent être conséquents pour les grands acteurs.

Les enjeux de la transition écologique et de digitalisation des process industriels – impliquant pour la majorité des acteurs, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité, d’optimiser mais également d’augmenter leurs budgets de dépenses externes – vont accentuer ce phénomène de massification des fournisseurs.

Cette évolution du paysage concurrentiel reflète aussi une demande clients qui se complexifie : transformation numérique du monde industriel, convergence des technologies, avec l’internet des objets (IoT), arrivée de l’IA, diversification des offres et des modes d’engagement, projets transnationaux complexes, recours à l’offshore et au nearshore, massification, gains de productivité, etc.

En 2024, ALTEN a continué à renforcer son positionnement sur ses secteurs d’activité historiques tels que l’Aéronautique et l’Automobile mais s’est également renforcé sur des secteurs à fort potentiel de croissance comme l’Energie à travers l’acquisition de Worldgrid qui dispose d’un savoir-faire unique dans le contrôle commande des centrales nucléaires.

ALTEN s’est également renforcé en Europe de l’Est et en Asie à travers des acquisitions qui lui ont permis de renforcer son positionnement dans des domaines porteurs tels que le développement logiciel.

Les grands acteurs indiens ont une présence majoritairement locale ou aux Etats-Unis, où des Front Office gagnent des marchés selon un modèle Offshore. Seuls les grands acteurs français ont une présence internationale et sont capables de répondre à l’évolution de cette demande. Parmi eux, ALTEN, à travers son portefeuille clients, son expertise sectorielle, son empreinte géographique ou encore son positionnement précurseur sur les services à plus forte valeur ajoutée, tels que la réalisation de projets intégralement externalisés en mode Work Packages, gérés localement ou selon une organisation transnationale éprouvée, dispose des atouts nécessaires pour demeurer leader de ce marché.

(Source : Teknowlogy PAC 2023)

1.3Objectifs et stratégie

1.3.1Le positionnement stratégique

Une offre pour l’ensemble des projets technologiques de l’Ingénierie et des IT Services.

Positionnement d’ALTEN

Le groupe ALTEN intervient sur tous les projets porteurs d’enjeux technologiques pour le compte des directions techniques, Recherche & Développement et des Directions des systèmes d’information des grands comptes de l’Industrie, des Télécoms et du Tertiaire, nécessitant l’intervention d’Ingénieurs-Consultants de haut niveau.

Ce positionnement stratégique s’appuie sur :

1. deux business lines :

• l’Ingénierie,
• les IT Services ;

2. des offres de niveau ingénieur couvrant l’ensemble des projets technologiques de l’Ingénierie et des IT Services :

• l’offre Core business ALTEN ;
• des offres spécifiques au travers de filiales spécialisées en Ingénierie et IT Services :

ALTEN a pour cœur de métier historique l’Ingénierie et est reconnu depuis 37 ans comme le partenaire technologique de référence des grands comptes de l’industrie. Le Groupe a développé un positionnement complémentaire dans les IT Services pour apporter des réponses technologiques à forte valeur ajoutée sur :

• la maîtrise de bout en bout du cycle de vie applicatif ;
• les tests logiciels ;
• la maîtrise et la valorisation des données ;
• les infrastructures et les réseaux ;
• la migration vers le Cloud, la protection des données et la Cybersécurité ;
• l’intégration de logiciel tiers, tels que des ERP, des CRM ou des outils de PLM ;
• la formation aux méthodes et métiers de l’IT. L’ALTEN Academy, déployée dans plusieurs pays dans lesquels le Groupe est présent, propose ainsi des cursus de certifications internationales : ISTQB, IREB, IQBBA, SAFe, Scrum.org, ITIL, PMI.

1.3.2Stratégie de développement

ALTEN continue de consolider sa position de leader de l’Ingénierie & des IT Services.

ALTEN a tous les atouts pour pérenniser son développement dans toutes les zones géographiques, et notamment à l’international, à savoir :

• un positionnement et des offres adaptés aux enjeux de ses clients et une reconnaissance forte de sa position dans le TOP 5 mondial de l’Ingénierie ;
• des centres d’excellence technologiques sectoriels permettant de couvrir toutes les demandes pour tous les secteurs ;
• une excellente organisation du delivery, mondialement reconnue et la capacité IA mise en œuvre pour l’optimiser ;
• une situation financière lui permettant d’accélérer sa croissance par le développement externe et des investissements stratégiques.

1.3.3Les objectifs financiers et extra-financiers

ALTEN a pour objectif de pérenniser son développement international. Les objectifs à moyen terme et à compter de 2025 porteront sur :

• l’amélioration de l’attractivité « employeur » pour recruter les meilleurs talents ;
• le renforcement de sa structure ressources humaines et de la mobilité de ses dirigeants ;
• l’accroissement de l’internationalisation de ses structures commerciales pour mieux capitaliser sur le top 120 de ses clients mondiaux, qui représentent 78 % de son chiffre d’affaires ;
• le fait de « marketer » davantage ses organisations delivery centers offshore et nearshore. L’offre ALTEN est riche et permet de gagner des marchés contre les plus grands acteurs ;
• le déploiement à l’échelle internationale de son modèle de Direction technique, pour garantir fiabilité et la meilleure productivité à ses clients ;
• la concrétisation de ses investissements sur l’IA. 30 % des projets permettent une optimisation de 15 % à 50 % (30 % en moyenne) ;
• l’accroissement de la croissance externe grâce à une structure financière saine ;
• l’atteinte de l’objectif de 5 000 ingénieurs dans les pays à fort potentiel (États-Unis, Allemagne, Royaume-Uni, Japon) ;
• L’augmentation de la capacité de ses delivery centers offshore de 10 000 ingénieurs à ce jour à plus de 20 000 ingénieurs notamment en Inde.

ALTEN est confiant sur ses objectifs afin d’atteindre une marge opérationnelle d’environ 10 %.

Les efforts de structuration se poursuivront pour franchir de nouvelles étapes de développement afin d’atteindre l’objectif de 70 000 ingénieurs.

Par ailleurs, ALTEN poursuivra le déploiement de sa démarche de développement durable dans les différents pays du Groupe avec pour axes de travail :

• l’humain :
  • accompagner les talents dans leur progression de carrière avec un accent mis sur le développement des compétences,
  • promouvoir la diversité en facilitant l’inclusion, avec un accent mis sur la féminisation de nos métiers et du secteur,
  • proposer des conditions de travail garantissant la santé et sécurité des collaborateurs ainsi qu’un équilibre de vie professionnelle et vie personnelle ;
• l’environnement :
  • mesurer toujours plus et toujours mieux les impacts de ses activités pour identifier les meilleurs leviers de réduction,
  • sensibiliser les collaborateurs aux enjeux environnementaux actuels et particulièrement aux engagements du Groupe,
  • réduire son impact, notamment de ses émissions de gaz à effet de serre conformément à la trajectoire qu’il s’est fixé ;
• l’Innovation durable :
  • contribuer aux enjeux de durabilité par sa puissance d’innovation,
  • développer des solutions innovantes et durables conciliant les dimensions économique, environnementale, sociétale, pour créer de la valeur pour ses clients et leur faire bénéficier des meilleures pratiques en matière de technologie,
  • cultiver l’esprit d’innovation de ses ingénieurs.

Ces axes reposeront sur un socle solide constitué d’éthique des affaires, de conformité et de transparence.

Le Groupe est confiant, plus que jamais, sur sa capacité à conforter sa position de leader de l’Ingénierie et du Conseil en Technologies.

1.4Une organisation technique d’excellence

ALTEN a mis en place une organisation technique d’excellence reconnue mondialement. Les méthodologies de gestion de projet ALTEN sont basées sur le référentiel Capability Maturity Model & Integration (CMMI Services).

L’offre consulting

Métier historique d’ALTEN, l’offre consulting permet d’accompagner les clients dans leurs besoins en apportant des compétences fonctionnelles, techniques ou support. Le projet est réalisé chez le client sur la base d’engagements de moyens, au temps passé et sous la responsabilité d’un Manager ALTEN. Des ingénieurs ALTEN en assurent la prise en charge.

L’offre Work Packages

Les Work Packages comportent plusieurs niveaux de responsabilité et de partage des risques et peuvent être réalisés soit chez le client, soit en externalisation partielle ou totale sur site ALTEN.

Ils sont pilotés par la Direction technique d’ALTEN qui constitue une équipe structurée et multidisciplinaire (PMO, encadrement technique et ingénieurs projet), en adéquation avec les niveaux d’engagement définis avec le client. Elle met à la disposition du client des moyens logistiques (locaux, logiciels métier, liaisons sécurisées, etc.). En fonction des enjeux clients, ALTEN peut déployer des organisations spécifiques dans le cadre des projets transnationaux, nécessitant une coordination accrue avec plusieurs équipes dans différents pays, voire faire intervenir une de ses structures offshore (Roumanie, Inde, Maroc) sur certaines phases du projet.

L’offre Work Packages constitue une véritable barrière à l’entrée pour la concurrence, les process, la méthodologie, les outils, la capacité d’organisation et de management et les structures indispensables à leur réalisation nécessitant d’importants investissements et une courbe d’expérience résultant de plusieurs années de mise en œuvre.

Une capacité de delivery offshore unique sur le marché au service de la compétitivité des clients

ALTEN dispose de structures offshores en Chine, Corée du Sud, Espagne, Inde, Maroc, Mexique, Pologne, Portugal, Roumanie, Sénégal et Vietnam.

Ce modèle d’organisation consiste à confier à l’équipe front office, située à proximité du client dans le pays du donneur d’ordre, la responsabilité du pilotage du projet et la gestion de l’interface avec une autre partie de l’équipe de réalisation dans un centre offshore ALTEN (back-office). Le client travaille alors avec l’équipe ALTEN de proximité, qui transférera ensuite au centre offshore une partie des activités à réaliser. Cela permet de conserver auprès des clients des équipes qui maîtrisent les exigences, la culture et la langue du client. La part offshore peut ainsi varier de 20 % à 70 % en fonction des projets concernés. La montée en compétences est assurée par incubation d’une partie des équipes offshore dans le pays d’origine de la prestation et peut être complétée par l’envoi temporaire de collaborateurs vers le centre offshore. L’organisation globale de la Direction technique garantit les processus de contrôle qualité et d’exécution des projets, qui doivent être identiques quel que soit le pays où l’activité est réalisée.

Cette approche permet de gagner en compétitivité sur l’offre en Work Packages d’ALTEN, tout en garantissant un niveau de performance élevé grâce à l’application des processus standard d’ALTEN. Plus de 11 000 consultants travaillent aujourd’hui dans les 33 delivery centers du Groupe.

Zoom sur :

Sécurité des systèmes d’information

1.5Activités [GRI 102-2] [GRI 102-6]

1.5.1Activité par secteur et zone géographique

Les principaux secteurs d’activité dans lesquels le groupe ALTEN opère sont décrits pages 1.5.2 et suivantes, section  1.5.2 - Les secteurs d’activité, du présent Document.

Les tableaux ci-dessous complètent ces informations.

Répartition du chiffre d’affaires consolidé par principal secteur d’activité pour la période couverte par les données financières historiques

Répartition du chiffre d’affaires par principales zones géographiques

1.5.2Les secteurs d’activité

ALTEN, leader de l’Ingénierie et des IT Services, accompagne la stratégie de développement de ses clients dans les domaines de l’innovation, de la R&D et des systèmes d’information.

Aéronautique

Dans le secteur Aéronautique, ALTEN est un catalyseur de la transformation de ses clients et participe à leur stratégie d’innovation incrémentale pour soutenir le développement de nouvelles fonctionnalités et nouveaux systèmes (hybridation, hydrogène, commandes de vol, etc.). ALTEN accompagne également les constructeurs et équipementiers dans le déploiement de nouvelles technologies (Big Data, IoT, réalité augmentée, etc.) au niveau de l’usine (manufacturing engineering, usine 4.0) et de la supply chain mais également dans le domaine du customer services et des airlines. De la maintenance prédictive aux plateformes de service client collaboratives, ALTEN combine sa connaissance des processus métiers et son expertise digitale, dans le but de fournir des solutions innovantes à ses clients.

Spatial

Grâce à son expertise technique (structure, thermique, mécanique du vol, électronique spatiale, Ingénierie système, logiciel embarqué, etc.), ALTEN est présent sur l’ensemble du cycle de vie des satellites et des lanceurs (conception, fabrication et exploitation) avec une présence historique de plus de 20 ans dans des environnements clés tels que l’électronique spatiale et l’AIT (Assemblage, Intégration et Tests). ALTEN participe notamment à divers projets de développement pour répondre aux défis de lanceurs plus flexibles et compétitifs ainsi qu’au déploiement d’outils permettant à ses clients d’exploiter au mieux les différentes installations de communication avec les satellites.

Défense

Fort de son savoir-faire en Ingénierie (systèmes embarqués, mécanique, etc.), ALTEN accompagne les industriels à la fois dans le développement d’avions et de véhicules de combat tous terrains, mais également sur l’ensemble des systèmes de pointe (communication, radars, sécurité, etc.) intégrés sur ces infrastructures.

Sécurité

Dans le secteur de la Sécurité, ALTEN intervient notamment en développement des systèmes de contrôle des espaces et des systèmes d’identification biométrique (systèmes embarqués, traitement des signaux, développement applicatif, IA, Big Data, Cloud). ALTEN aide également ses clients à sécuriser leurs systèmes d’information ainsi qu’à développer et déployer des solutions de cybersécurité.

Naval

ALTEN accompagne les leaders industriels des systèmes navals de défense dans la conception des navires et des sous-marins, dans le développement des systèmes embarqués et dans la transformation digitale du secteur.

Automobile

ALTEN est positionné sur les environnements qui concentrent la valeur ajoutée et les investissements R&D tels que l’Ingénierie des motorisations (thermique et électrique) et des systèmes embarqués (ADAS, infotainment, connectivité), et le véhicule autonome. ALTEN déploie également l’innovation digitale pour aider ses clients, constructeurs et équipementiers, à optimiser leur compétitivité sur l’ensemble du cycle (conception, usine 4.0, supply chain) ou encore proposer de nouveaux services de mobilité au consommateur final.

Ferroviaire & Mobilité

ALTEN accompagne les acteurs majeurs du Ferroviaire sur quatre domaines d’intervention : le matériel roulant, la signalisation (contrôle/surveillance/automatisation du trafic), l’infrastructure (réseau et gares) et la relation client (services web et mobile, systèmes d’information voyageurs, services innovants basés sur l’analyse de la data).

Énergie & Environnement

ALTEN se positionne comme un fournisseur de services End-to-End (Ingénierie R&D, méthodes industrielles, supply chain, digital, etc.) et participe aux projets stratégiques de grande envergure nécessitant de forts besoins en Ingénierie dans les domaines du New Built (Ingénierie du nouveau nucléaire), de l’exploitation et du maintien en condition opérationnelle, du commissioning et de la mise en service, du démantèlement et du traitement des déchets, du transport et de la distribution.

Sciences de la vie & Santé

Le groupe ALTEN dispose d’une offre diversifiée grâce à plusieurs sociétés spécialisées et à haut niveau d’expertise (CRO & Pharmacovigilance, R&D Produits, Procédés, Data engineering), pour apporter une solution globale de services à l’ensemble des industriels du médicament et des dispositifs médicaux. Le Groupe aide ses clients à optimiser les coûts de R&D, exploiter les données de santé et implémenter les outils et les méthodes de l’industrie 4.0.

Équipements Industriels et Électroniques

ALTEN se distingue par son expertise dans la conception, la maintenance et l’optimisation des équipements industriels et électroniques. S’appuyant sur sa connaissance approfondie des besoins et des processus de l’industrie, le Groupe apporte des solutions agiles et intégrées pour conjuguer bénéfices de performance, de sécurité et de développement durable.

Télécoms

Partenaire de premier plan des opérateurs télécoms, des équipementiers et des groupes de médias, ALTEN intervient notamment dans le déploiement des infrastructures très haut débit (FTTH, 5G), la virtualisation des réseaux (SDN, NFV, SD-WAN, etc.), la transformation vers le Cloud, la révolution de l’internet des objets (IoT) et l’amélioration de l’expérience client des applications mobiles.

Retail, Services & Médias

ALTEN accélére la transformation digitale des commerces physiques et améliorer leurs performances. L’agilité de ses méthodes permet à ALTEN de couvrir des domaines variés tels que la monétique, les parcours clients, la supply chain, l’UX, et la performance marketing.

Secteur Public & Gouvernance

ALTEN accompagne le service public dans sa transformation numérique, l’optimisation budgétaire et l’amélioration des services. Les experts d’ALTEN facilitent la dématérialisation des démarches et la gestion des procédures, garantissant qualité, transparence et maîtrise des risques. Fort de son réseau de plus de 100 organismes publics, ALTEN assure des solutions adaptées à chaque échelle.

Banque, Finance, Assurance

Fort de son expertise technologique (applicatif, Cloud, IA, cybersécurité, etc.) et de sa connaissance métier (compliance, finance de marché, etc.), ALTEN aide ses clients à faire évoluer et à sécuriser leurs systèmes d’information, à développer leurs nouveaux services et à optimiser leur relation client. La digitalisation du parcours client, l’utilisation de l’Intelligence Artificielle pour la détection des fraudes et des risques, ou encore le développement des services de paiement instantané sont des projets auxquels ALTEN contribue activement dans ce secteur.

Focus projets

Neo-Automate : un démonstrateur de l’industrie 4.0

ALTEN, en collaboration avec SCHNEIDER ELECTRIC et STMICROELECTRONICS, a développé « Neo-Automate », un démonstrateur illustrant les bénéfices de la maintenance prédictive et de l’automatisation avancée. Grâce à l’Intelligence Artificielle embarquée, il est désormais possible d’anticiper les pannes et d’optimiser la maintenance des machines, réduisant ainsi les coûts et prolongeant la durée de vie des équipements. En exploitant la convergence IT/OT, Neo-Automate améliore la visibilité des systèmes et l’efficacité opérationnelle. Au cœur du projet, EcoStruxure Automation Expert de SCHNEIDER ELECTRIC assure un contrôle modulaire et flexible basé sur la norme IEC61499, facilitant l’intégration et la maintenance des systèmes automatisés. Neo-Automate illustre l’engagement d’ALTEN et de ses partenaires à accompagner la transformation digitale des industriels en apportant des solutions innovantes et éprouvées, adaptées aux défis de l’industrie 4.0.

Innovation et maintenance en orbite

ALTEN contribue au développement d’une nouvelle génération de satellites dotés de liaisons inter-satellites, permettant une communication plus efficace et une réduction des coûts. Ces satellites pourront relayer des informations entre eux, supprimant la dépendance aux stations au sol et ouvrant la voie à une communication entre constellations. Avec le projet In-Orbit Servicing (IOS), ALTEN participe à la conception d’un satellite équipé d’un bras robotisé capable de ravitailler et repositionner d’autres satellites. L’entreprise est également impliquée dans ExoMars, qui vise à analyser des échantillons martiens collectés par l’ESA et la NASA. Grâce à son expertise en développement, validation et test des logiciels spatiaux, ALTEN accompagne ses partenaires dans l’adoption des nouvelles technologies et propose des formations avancées pour accélérer la transformation du secteur spatial.

Conception ferroviaire

ALTEN en Espagne s’impose comme un partenaire de confiance dans l’Ingénierie ferroviaire, avec une expertise reconnue dans la conception de trains pour des clients internationaux. Au sein de la Division Transport à Madrid, nos experts supervisent des projets couvrant l’ensemble du cycle de vie des trains, de la conception à la validation. ALTEN prend en charge l’aménagement intérieur et extérieur, l’Ingénierie mécanique et logicielle, ainsi que la gestion des exigences clients et des normes sectorielles. L’utilisation de modélisation 3D, de réalité virtuelle et d’outils de gestion du cycle de vie permet d’optimiser l’assemblage et d’éviter les erreurs coûteuses. ALTEN innove également avec des solutions de propulsion hydrogène et l’intégration de matériaux allégés pour améliorer l’efficacité énergétique. Avec la plus grande équipe de conception ferroviaire d’ALTEN en Espagne, l’entreprise continue d’évoluer pour répondre aux défis de la mobilité durable.

ALTEN révolutionne la gestion des déviations dans les sciences de la vie

Dans l’industrie des sciences de la vie, la gestion des déviations est essentielle pour garantir la conformité aux bonnes pratiques (GxP). Cependant, une approche trop réactive peut limiter les opportunités d’amélioration de la qualité et d’excellence opérationnelle. Pour répondre à ce défi, ALTEN a développé un modèle de service fonctionnel qui transforme la gestion des déviations en un atout stratégique. Ce modèle a démontré son efficacité dès un projet pilote, où une équipe de cinq coordinateurs a rapidement amélioré le processus. Aujourd’hui, plus de 200 consultants ont contribué à la clôture de 4 500 déviations, consolidant ainsi un Centre d’Excellence en Belgique. Grâce à cette approche, ALTEN optimise la flexibilité, la formation et la gestion des ressources, tout en garantissant une expertise durable. L’expansion aux actions correctives & préventives (CAPA) et Change Controls depuis 2023 renforce encore notre impact auprès des multinationales.

L’IA générative booste l’intelligence d’entreprise

Methods Analytics, filiale d’ALTEN, a développé un assistant IA conversationnel intégré à la technologie Retrieval Augmented Generation (RAG), révolutionnant la recherche de candidats et d’études de cas pour les projets. Cette solution permet d’accélérer le processus de sélection, réduisant le temps de création de contenus de 2 jours à 1 heure, et de 30 % les coûts de production. Grâce à une intégration fluide avec Microsoft Teams, l’assistant optimise la pertinence des documents et permet une amélioration continue. Il réduit le biais humain et garantit des résultats personnalisés en temps réel, facilitant ainsi le processus de soumission d’offres et améliorant la prise de décision.

1.5.3ALTEN s’engage auprès de ses clients pour répondre aux enjeux environnementaux

Le groupe ALTEN, partenaire des acteurs de l'industrie et des services, joue un rôle crucial dans la transformation des projets de ses clients. Les ingénieurs du Groupe sont chargés d'assister directement les clients dans leurs bureaux d'études et usines, en développant, fabriquant, testant et maintenant des produits, systèmes industriels, logiciels et processus, tout en réduisant leur impact environnemental, notamment en termes de carbone. ALTEN a cherché à quantifier cette contribution en identifiant les activités ayant un impact positif sur l'environnement.

Plus de 98 000 missions, représentant 81 % du chiffre d'affaires de 2024, ont été évaluées du point de vue de leur durabilité en utilisant une méthodologie structurée et détaillée.

Voici les principales étapes de ce processus : :

• description individuelle des missions : chaque mission est minutieusement décrite pour comprendre son impact potentiel sur l'environnement ;
• analyse et cartographie : les missions sont analysées et cartographiées afin d'identifier les activités ayant un impact positif sur l'environnement ;
• validation et classification : les missions sont validées et classifiées selon leur potentiel de durabilité.

Ce système de classification permet à ALTEN de déterminer quelles missions contribuent à la réduction de l'impact environnemental, notamment en termes de carbone :

• activités durables comme celles directement liées aux énergies renouvelables, au transport ferroviaire, aux véhicules électriques et zéro émission, ou à l’énergie nucléaire ;
• activités supportant la décarbonation, pour les développements & processus industriels et pour des secteurs émetteurs de gaz à effet de serre qui permettent à d’autres secteurs de se décarboner. Par exemple, les activités de fabrication de batteries, d’installation de stations de chargement, de stockage d’hydrogène, de digitalisation des systèmes, etc. ;
• activités dans les secteurs émetteurs demandant une transition importante, par exemple le transport routier, maritime ou aérien utilisant des énergies fossiles ;
• autres activités, n’ayant pas un impact positif clair sur l’environnement.

Contribution environnementale des missions ALTEN chez ses clients

Nota : impact mesuré en répartition du CA 2024.

Les missions ont été réparties en fonction des domaines de contribution suivants :

ALTEN adresse tous les secteurs d’activité et notamment ceux à impact environnemental potentiellement positif.

En regardant la répartition sectorielle des missions, il apparait que les priorités de décarbonation de l’économie et les missions dont l’impact est le plus important s’accordent : tout d’abord du fait du développement du secteur de l’énergie bas carbone et du rail, et ensuite les secteurs qui doivent opérer une décarbonation rapide, comme le transport routier, aérien, maritime ou encore la défense (du fait de la prépondérance du transport). Les secteurs les moins visibles sont ceux des services, des télécoms et des sciences de la vie. Néanmoins de nombreuses missions supportent leur décarbonation.

1.5.4ALTEN innovation

1.5.4.1. ALTEN innovation : une nouvelle ère industrielle, plus flexible, résiliente et environnementale

Dans un contexte où la volatilité économique et les considérations environnementales occupent le devant de la scène, les dirigeants d’entreprise se voient de plus en plus contraints d’élaborer un plan stratégique pour l’avenir, tout en conservant l’agilité nécessaire pour réagir aux événements en temps réel. De même, l’industrie fait face à des défis, en termes d’adaptabilité, d’impact environnemental ou de performance. La pandémie mondiale, la prise de conscience climatique et les tensions géopolitiques et socio-économiques ont accéléré ces défis et ont bousculé tout particulièrement les chaînes de valeurs des différentes industries. Pour faire face à cette nouvelle ère industrielle, les entreprises doivent s’adapter et s’appuyer sur les nouvelles technologies.

ALTEN, par son positionnement unique combinant à la fois les métiers de l’Ingénierie avec ceux du numérique et des services aux entreprises, innove pour répondre à ces enjeux liés à la transformation digitale tout en accroissant son niveau d’exigence en matière d’écoresponsabilité : plus de 30 % de nos activités sont en 2024 sur des sujets d’innovation environnementale avec une croissance continue pluriannuelle pour atteindre son niveau de croisière.

De même, ALTEN a renforcé ses investissements de R&D en matière de sécurité pour atteindre 23 %. Au-delà de nos innovations sur la sécurité des personnes, des installations, des processus et de l’autonomie, les tensions géopolitiques ont stimulé en 2024 les investissements du secteur de la Défense. L’ensemble de nos clients ont aussi revu leurs stratégies d’approvisionnement en renforçant la résilience/flexibilité de leur supply chain face aux gestions de crise, la politique de cybersécurité de leur système d’information ou cyber-physique (Industrial IoT, objets connectés, nouveaux apports liés à la 5G, etc.) ou l’usage de l’Intelligence Artificielle (Maîtrise des usages de l’IA générative au sein de l’entreprise, lutte contre les fake news, IA explicable, etc.).

De plus, une distinction a été introduite en 2023 et poursuivie en 2024 entre la sécurité et la santé notamment suite à la création de l’AIXIAL Lab, dédié à notre filiale de CRO (Essais cliniques), renforçant l’ambition de notre programme Smart Healthcare. Nous y développons par exemple la virtualisation des essais cliniques en digitalisant les procédures et en décentralisant les essais tout en garantissant un recrutement et un suivi optimisé des patients à l’aide de solutions connectées, de l’IA et des données de vie réelle, sans compromettre leur fiabilité et sécurité.

Répartition de la R&D en 2024

Démarrée en 2019, la création successive de nos 11 ALTEN Labs nous a permis d’atteindre un niveau de maturité reconnu par nos consultants, nos clients et nos pairs. Le groupe ALTEN est ainsi labélisé au TOP100 des «  Leaders de l’Innovation 2023  » en France par le journal Les Echos en collaboration avec l’institut de recherche indépendant Statista. Pour ce palmarès, trois domaines d’innovation ont été étudiés : l’innovation dans l’offre de produits ou de services et la relation client, l’innovation dans les processus et la RSE, et enfin l’innovation dans la culture d’entreprise, la gouvernance et la valorisation de la créativité (culture de l’innovation exprimée directement par les employés).

Ainsi, 100 permanents et encadrants, 15 doctorants encadrés avec des laboratoires scientifiques de grandes écoles prestigieuses et 600 consultants et stagiaires-ingénieurs, travaillent en continu sur nos projets innovants pour qu’ALTEN puisse poursuivre ses efforts de recherche au sein de notre initiative SMART DIGITAL regroupant 9 grands programmes de recherche et démontre au quotidien que son savoir-faire unique permet d’innover pour relever les défis de transformation de nos clients dans cette nouvelle ère industrielle.

Source : portefeuille de projets R&D Europe, en % de jours de production.

Nous contribuons continûment à déployer ce savoir-faire scientifique dans des applications concrètes auprès de nos clients grâce à l’apport de partenariats industriels et de plateformes numériques mutualisées au sein de nos Labs et projets de R&D avec pour faits marquants sur 2024 :

• communication avec BOUYGUES TELECOM ENTREPRISES en février 2024 sur la commercialisation de sa première offre de réseau 5G privé hybride retenue par ALTEN afin de mettre en place un réseau 5G de dernière génération au sein de son ALTEN Lab de Sèvres (92) pour développer son catalogue de solutions dédiées aux bénéfices de l’industrie 4.0 ;
• ALTEN devient partenaire officiel de ZEPHIR PROJECT en avril 2024 afin de percer les secrets de la glisse absolue et de contribuer au monde écoresponsable de demain. Ce partenariat vise à battre le record du monde de vitesse à la voile avec Antoine ALBEAU, notre sportif français le plus titré (26 fois champion du monde en planche à voile) ;
• signature en septembre 2024 d’un partenariat avec SCHNEIDER ELECTRIC pour accélérer l’adoption de l’automatisation distribuée dans l’industrie 4.0 basée sur la solution Ecostruxure Automation Expert et nos savoir-faire innovants en matière d’excellence opérationnelle en lean 4.0, maximisation de la performance des équipements, exploitation de données contextualisées, convergence IT/OT et gestion de l’énergie & développement environnemental ;
• signature en mars 2025 d’un partenariat avec SIEMENS pour optimiser la supply chain en concevant une offre commune pour une supply chain résiliente et durable notamment autour d’un démonstrateur innovant supply chain 4.0 orchestrator réalisé en 2024 ;
• communication lors du Digiworld Summit 2024 sur les résultats de nos travaux de R&D en matière de jumeau numérique des territoires intelligents et de l’IA au service des ingénieurs augmentés.

1.5.4.2ALTEN innovation : initiative smart digital

En matière d’innovation, ALTEN offre un champ d’investigation unique, multidisciplinaire et multisectoriel à tous ses consultants, combinant à la fois les métiers de l’Ingénierie avec ceux du numérique et des services aux entreprises. Encadrés par nos experts et spécialistes techniques et scientifiques, ils construisent au sein des ALTEN Labs des propositions de valeur innovantes qui combinent ces différentes expertises.

Notre initiative Smart Digital nous donne une longueur d’avance grâce à 9 programmes de recherche principaux sur des thématiques transverses, couvrant l’ensemble de nos secteurs d’intervention et toujours parfaitement adaptés aux problématiques de nos clients. Notre processus d’innovation repose en effet sur une approche ascendante et ne suit pas les consignes descendantes d’un marketing : nos consultants expérimentés sur les métiers de nos clients, et à leur écoute, construisent directement nos sujets de R&D sur la base de leurs expériences très diversifiées et chacun apporte ses compétences d’ingénieur à leur réalisation. La qualité de nos processus d’innovation et de notre encadrement technique assure la pertinence de chaque projet sélectionné.

1.5.4.2.1Smart Factory 4.0

L’usine 4.0, incarnation de la quatrième révolution industrielle, redéfinit notre conception de l’industrie, de la conception à la production. Pour nous, cette révolution industrielle ne se limite pas à rendre l’usine de demain plus efficace et performante, mais également plus humaine.

Ainsi, l’approche de la transformation des usines doit prendre en compte l’ensemble des enjeux économiques, écologiques et sociaux des entreprises. Au-delà des machines ultra-connectées qui caractérisent l’usine 4.0, nous souhaitons projeter l’individu dans un système bienveillant pour l’assister dans la réalisation de ses tâches. Cela demande un équilibre subtil entre l’automatisation et l’intervention humaine. ALTEN dispose de l’expertise pour concevoir des systèmes intelligents qui respectent cet équilibre, créant ainsi une synergie entre l’humain et la machine.

Les différentes briques technologiques de l’industrie 4.0 sont étudiées par des cas d’applications concrets qui permettent ensuite d’illustrer leurs propositions de valeur :

• assurer la sécurité : prédire les accidents et anticiper les risques réels et virtuels ;
• améliorer la formation : être assisté pendant les opérations et accompagné dans l’apprentissage continu ;
• optimiser la gestion des risques : qu’ils soient logistiques, manufacturiers ou de qualité ;
• gérer la production en temps réel : bénéficier de la convergence des réseaux informatique (IT) et des réseaux industriels (OT) ;
• augmenter l’efficacité et la productivité : être assisté par une Intelligence Artificielle générative ;
• faciliter la manutention : tirer parti de la robotisation et de l’optimisation des flux de production ;
• anticiper la maintenance : passer d’une maintenance réactive à une maintenance prédictive ;
• se développer durablement : optimiser les ressources énergétiques d’usine et les déchets générés, pour un impact environnement nul, voire positif ;
• optimiser la qualité : garantir la qualité des produits et services.

La mini-usine 4.0 d’ALTEN : un concentré de valeur ajoutée technologique

Pour démontrer les bénéfices et les champs d’application rendus possibles par cette transformation, les équipes de Recherche & Innovation du Groupe ont développé un démonstrateur dédié : la « mini-usine 4.0 ». Opérée comme un laboratoire d’innovation et de formation, elle permet à l’utilisateur de s’immerger dans un environnement industriel avancé, d’apprendre à manipuler des technologies de pointe, et de réfléchir à des solutions concrètes pour améliorer son bien-être et optimiser la performance industrielle.

Principaux domaines d’application dans différents pays

En Espagne, les projets de R&D se développent notamment autour des thèmes suivants :

• solution innovante de maintenance prédictive et conditionnelle pour le matériel roulant dans le secteur ferroviaire ;
• optimisation des plans de maintenance, gestion des pièces de rechange, et participation aux activités de maintenance préventive et corrective pour des robots de forage de taille moyenne dans le secteur aéronautique ;
• développement de projets de technologie RFID, de gestion de la traçabilité et conception par simulation 3D de machines spéciales industrielles pour automatisation et optimisation des lignes de production dans le secteur automobile ;
• développement de projets technologiques en logistique interne prédictive utilisant des modèles d’Intelligence Artificielle dans le secteur automobile.

En Belgique, ALTEN mène des travaux de R&D sur la prochaine génération de technologie IoT industrielle. Nous visons à assurer la connexion fluide des flux de données structurées provenant des sous-systèmes (état des composants d’assemblage, stock, commandes, contrôle qualité, paramètres des machines, etc.) avec le système de planification, en présence ou non d’un MES, pour optimiser la production.

En Italie, nous travaillons sur le Diagnostic Module System (DMS) qui intègre des outils et des processus pour la maintenance prédictive et le diagnostic des pannes sur des flottes de trains pour optimiser la planification de la maintenance préventive et éviter les temps d’arrêt dans le domaine ferroviaire.

En Pologne, nous participons au développement et au déploiement de solutions logicielles pour surveiller à distance l’état, la performance et l’efficacité énergétique d’équipements industriels.

En France, nous travaillons plusieurs cas d’usage de maintenance prescriptive et de jumeau numérique pour améliorer le Taux de Rendement Synthétique (TRS) des lignes de production dans le secteur de l’aéronautique, de l’automobile et du ferroviaire. Il en est de même concernant les indicateurs de performance de la logistique interne soit dans des objectifs d’automatisation intelligente par des AMR/AGV, d’optimisation des flux dans l’approvisionnement des lignes ou de gestion des crises liées à la supply chain.

1.5.4.2.2Smart Quality & Green Supply Chain

Smart Quality & Green Supply Chain investigue l’utilisation des technologies numériques pour faire entrer la qualité et la supply chain dans une nouvelle ère plus interactive et plus responsable de notre environnement à l’instar de l’industrie 4.0. L’utilisation de l’Intelligence Artificielle et de données numérisées permet d’obtenir plus de réactivité, de transparence et d’intelligence dans la prise de décision au quotidien mais aussi d’apporter des améliorations significatives à long terme.

Nous constatons qu’il y a de plus en plus de données à traiter avant de prendre une décision et que les décisions, et leurs conséquences, doivent être testées avant d’être mises en œuvre. En d’autres termes : des décisions sécurisées, rapides, efficaces et à grande valeur ajoutée doivent être systématiquement prises.

Le programme tend à aider les acteurs de la qualité et de la supply chain à prendre ces décisions le plus sereinement possible, avec des outils et méthodes développés par ALTEN.

Principaux domaines d’application étudiées dans différents pays

En France, les projets de recherche de R&D se développent notamment autour des thèmes suivants :

• optimisation des outils de contrôle et système qualité dans le but de prétraiter l’information et ainsi prédéterminer les zones d’actions suivant les recommandations de l’IA. Nous avons pu ainsi automatiser et optimiser des contrôles visuels en usine à l’aide de système intelligent par réseau de caméras en partenariat avec Horiba pour bénéficier de dernières avancées en matière de calibrage complexe. Nous avons pu appliquer ce domaine de recherche dans le cadre de développement d’algorithmes de détection de défauts, par contrôle radiologique, au niveau de pièces critiques aéronautiques (ensembles dynamiques composites) ou dans le cadre de développement d’outils d’extraction automatisée de données pour la mise en évidence de caractéristiques particulières de contrôle qualité de systèmes complexes ;
• accompagner la transformation de la supply chain (train, camion, avion, bateau, usine) pour aider la filière à se transformer et à atteindre ses objectifs de neutralité carbone. Cette transformation, basée sur la digitalisation, l’interconnexion et la multimodalité, ne doit pas se faire au détriment des émissions de CO2 et du risque engendré par ces changements. ALTEN travaille ainsi sur l’élaboration de solutions d’optimisation sur ces 3 axes en partenariat avec Siemens DI Software.

Au Royaume-Uni, ALTEN travaille sur l’élaboration d’une méthodologie innovante pour rédiger des propositions de réparation pour les moteurs d’avion en tenant compte des matériaux de remplissage spécialisés et des compositions d’alliages adaptés aux matériaux de base afin d’en améliorer leur efficacité.

En Italie, nous menons un projet R&D pour mettre en œuvre des polymères recyclés et la décarbonisation de la chaîne d’approvisionnement de la production de véhicules électriques.

En Espagne, les projets de recherche de R&D portent notamment sur :

• le développement d’algorithmes de Machine Learning pour prédire la performance de la chaîne d’approvisionnement dans le transport naval et le soutien logistique militaire ;
• les logiciels Health Structural Monitoring (HSM) embarqués pour la maintenance prédictive des flottes d’avions en évaluant et surveillant l’intégrité structurelle du fuselage, des ailes et des composants critiques des aéronefs.

1.5.4.2.3Smart Communications

La technologie 5G accompagne l’ultra-connexion croissante de notre monde, entre particuliers et entre professionnels en mutualisant les infrastructures fixes et mobiles tout en assurant notre souveraineté. Le programme Smart Communications permet d’exploiter cette technologie comme vecteur majeur de la continuité numérique dans tout type d’usage, indoor ou outdoor, temporaire ou permanent, civil ou industriel, et d’en optimiser la performance et la couverture à l’aide de ses outils de simulation.

Principaux domaines d’application étudiés dans différents pays

En France, les projets d’application du programme smart communications adressent en particulier l’optimisation de la couverture et la performance des systèmes de communication dans différents cas d’usage :

• temporaires, par exemple lors d’évènements dans le « stade connecté 2.0 » ou le déploiement rapide de « bulles tactiques » (théâtre d’opérations, situation de catastrophe naturelle) par l’utilisation d’essaims de drones et de systèmes mobiles hybrides Space – Air – Ground ;
• permanents, comme les besoins d’interconnexion des plateformes offshore de l’industrie oil & gas ou d’interopérabilité des équipements dans les usines connectées 4.0 ;
• liés aux performances 5G en indoor, afin d’améliorer la couverture en minimisant les interférences ;
• intelligents, concernant la connectivité des infrastructures et des utilisateurs dans les systèmes de transports autonomes et intelligents.

De plus, nous avons ainsi mis en place un réseau 5G de dernière génération avec notre partenaire Bouygues Telecom au sein de notre ALTEN lab de Sèvres pour développer notre catalogue de solutions dédiées aux bénéfices de l’industrie 4.0. Ainsi, ces réseaux privés 5G présentent de nombreux avantages pour différents secteurs tels que l’industrie de procédés et l’industrie manufacturière, la logistique, la distribution, la santé et l’événementiel, et peuvent répondre aux besoins de couvertures spécifiques, comme :

• assurer la couverture de grandes surfaces ou des surfaces particulièrement « bruitées » électromagnétiquement, tels que les raffineries, les ports, les mines, les aéroports, les usines et entrepôts logistiques ;
• connecter robots, véhicules à guidage automatique (AGV, AMR), véhicules intelligents de navigation autonome que l’on retrouve de plus en plus dans l’industrie 4.0 et dont la mobilité nécessite une bonne continuité du réseau ;
• garantir la connectivité des sites accueillant du public, tels que les hôpitaux, parcs d’expositions, ou stades, en soutenant les réseaux 4G et Wifi extrêmement sollicités en période de forte affluence.

En Belgique, ALTEN mène des travaux de R&D pour orchestrer la formation d’un réseau 5G-Stand Alone autour de pistes d’essai automobile permettant une connectivité ultra-fiable à faible latence pour tous les tests R&D d’applications automobiles critiques en termes de sécurité/temps telles que la conduite à distance et le V2X.

En Italie, les projets de recherche de R&D portent notamment sur :

• la création d’un « internet au-delà des nuages » pour le programme IOS (In-Orbit Servicing) intégrant de manière transparente les systèmes de communication par satellite et terrestres. Le travail implique le développement de technologies telles que les liaisons optiques inter-satellites, les liaisons optiques sol-espace et les capacités de routage en orbite, visant des capacités de communication au terabit par seconde ;
• l’implémentation du protocole Segment Routing-MPLS dans un scénario de réseau complexe pour les réseaux satellites LEO, GEO et MEO offrant des avantages significatifs en termes d’optimisation des chemins, de scalabilité, de résilience et de flexibilité.

1.5.4.2.4Smart Green & Secure Systems

La croissance exponentielle des systèmes et objets connectés au niveau mondial permet l’invention de nouveaux usages, plus efficaces, plus responsables et à la portée de tous. Smart green & secure systems propose des solutions technologiques innovantes permettant de les réaliser et de les sécuriser tout en maintenant une exigence très forte d’écoresponsabilité.

Principaux domaines d’application étudiés dans différents pays

En France, le programme de recherche smart green & secure systems regroupe ainsi la réalisation de projets innovants dans le domaine des systèmes embarqués, s’articulant autour des problématiques de sécurité, d’écoconception, d’intelligence ambiante et de systèmes en essaims. Ses projets sont axés sur le développement de différentes plateformes : simulation 3D, IoT, Blockchain, NLP, etc.

Ce programme adresse notamment la problématique de la mesure de l’empreinte carbone en écoconception sur 3 niveaux : logiciels (embarqués ou applicatifs), objets connectés, systèmes complexes. Ainsi, l’innovation du programme smart green & secure systems réside dans la combinaison de la technologie et des usages :

• gestion de la sécurité :
  • utilisation de la Blockchain dans les IoT,
  • accès aux données via une authentification basée sur l’utilisation de modèles 3D et la biométrie,
  • sécurisation de la performance des systèmes complexes embarqués ;
• services ambiants :
  • détection d’intention de l’utilisateur en langage naturel,
  • programmation en langage naturel ;
• systèmes mobiles intelligents :
  • systèmes de drones hybrides et autonomes pour le déploiement d’essaims,
  • plateforme de simulation 3D pour la qualification d’algorithmes de traitement d’image ;
• écoconception :
  • banc de mesure de la consommation de systèmes embarqués,
  • écoconception de systèmes intelligents (Cloud/Edge/Mist).

En Autriche, nous avons cherché à élargir les connaissances globales concernant les applications robotiques utilisant XMC microcontrôleurs, SLAM (localisation et cartographie simultanées) et ROS (système d’exploitation pour robots).

Au Portugal, nous travaillons sur la simulation tribologique sur compresseur d’air pour la gestion de la température de la batterie des voitures électriques. Les simulations tribologiques multiphysiques peuvent économiser du temps et des ressources en prédisant le comportement des matériaux et des surfaces avant les tests réels.

Au Royaume-Uni, ALTEN travaille sur le développement de logiciels et de systèmes embarqués innovants capables de détecter et de suivre avec précision les sous-marins et autres objets sous-marins à différentes distances.

En Espagne, des équipes de R&D travaillent sur le développement de contrôleurs de vision pour le cockpit du futur.

En Italie, les projets de recherche de R&D portent notamment sur :

• l’utilisation du MBSE pour un nouveau logiciel embarqué pour composants de frein électromécaniques innovants et un outil logiciel embarqué pour la maintenance prédictive du matériel roulant ;
• les unités de contrôle des stations de recharge pour véhicules électriques, se concentrant sur la logique opérationnelle, les interfaces graphiques, les protocoles de communication des véhicules et la cybersécurité pour les systèmes d’authentification et de paiement.

1.5.4.2.5Smart Mobility

La mobilité doit relever de nombreux défis du fait de la croissance forte des déplacements et de leurs impacts environnementaux. Les administrations territoriales et les villes doivent faire face à des enjeux d’aménagement de leurs réseaux de transport permettant d’optimiser les déplacements multimodaux des usagers et des marchandises et d’intégrer des véhicules de plus en plus autonomes et connectés.

Face aux défis environnementaux, ALTEN intègre depuis plusieurs années le développement durable au cœur de sa stratégie de développement et y consacre une part croissante de ses efforts de recherche et innovation. Le programme smart mobility s’inscrit dans la continuité de cet engagement. Il regroupe des projets innovants articulés autour des mutations d’une mobilité toujours plus respectueuse de l’environnement et du bien-être des usagers. Il soutient ainsi la mobilité durable au travers de travaux de recherche, tant sur la montée en autonomie des véhicules que sur leur coopération avec des infrastructures de plus en plus intelligentes, ou encore sur la mise en œuvre de solutions pour faciliter la fluidification du trafic et optimiser les déplacements multimodaux.

Principaux domaines d’application dans différents pays

En Espagne, ALTEN mène un projet R&D de développement de logiciels de résolution d’incidents utilisés dans la gestion des stations de péage routier pour permettre d’utiliser le contrôle à distance des voies automatiques et gérer les incidents sur les voies surveillées.

En Allemagne et en Belgique, les projets de recherche de R&D portent notamment sur la prédiction de l’autonomie des véhicules électriques à batterie (BEV) et le développement d’outils basés sur des modèles de piles à combustible. Nous travaillons aussi sur le contrôle par IA/ML de la calibration des véhicules hybrides électriques (HEV) et sur des systèmes avancés d’assistance à la conduite (ADAS), y compris le stationnement automatisé.

En Italie, ALTEN analyse des déplacements des poids lourds pour prédire le trafic autoroutier. En parallèle, nos équipes R&D développent des algorithmes d’IA pour créer des jumeaux numériques 3D des infrastructures autoroutières.

Aux États-unis, sur un projet ayant comme objectif principal d’assurer la sécurité des passagers et des piétons, nous travaillons en Ingénierie mécanique pour la préparation de modèles d’analyse conformes aux réglementations sur les crashs et la sécurité pour des véhicules électriques autonomes.

En France, les projets de recherche de R&D portent notamment sur :

• les systèmes de transports intelligents et les solutions d’aide à la mobilité :
  • l’optimisation du trafic routier d’une ville intelligente à partir de son jumeau numérique,
  • le développement d’applications d’optimisation de trajets des biens et des personnes,
  • déterminer le potentiel d’implantation de bornes de recharge par modélisation d’offre et de demande ;
• les véhicules autonomes et connectés au cœur des villes intelligentes :
  • la génération automatique de scénarii de tests réalistes pour la validation des aides à la conduite (AD/ADAS),
  • l’amélioration des stratégies de perception « étendue » des piétons en milieu urbain (Intelligence Artificielle) ;
• l’expérience utilisateur de la digitalisation à l’usage :
  • l’expérimentation de moyens pour détecter les émotions lors d’expériences immersives (Réalité étendue – XR) et placer l’usager au cœur de la conception,
  • la conception de cockpit modulaire pour accompagner la transition des modes de conduite ;
• l’amélioration de la mobilité sur rail pour la filière ferroviaire :
  • la maintenance prédictive des matériels roulants,
  • l’amélioration de performances d’un logiciel de gestion/pilotage des trains,
  • la construction de protocoles d’essais et de méthodologies d’évaluation/caractérisation de lubrifiants de boudins de roues de train.

Ces projets font appel aux compétences de métiers tournés vers les nouvelles technologies digitales pour répondre aux contraintes environnementales, toujours plus importantes, et aux nouveaux usages de la mobilité. Ils s’appuient sur des outils de simulation et l’exploitation de données de localisation en partenariat avec Here Technologies.

1.5.4.2.6Smart Transactions

Dans un monde de plus en plus connecté et digitalisé, les enjeux liés aux échanges de données entre particuliers, entreprises, logiciels, bases de données, etc. sont nombreux : volumes atteints, réactivité, interopérabilité… Nous explorons donc les différentes technologies permettant de faciliter, valoriser et sécuriser ces échanges au service des particuliers et des différents acteurs professionnels des secteurs tertiaires et industriels, tout en respectant l’évolution des cadres réglementaires.

Le programme de recherche smart transactions, à l’image des Fintechs dans le domaine de la finance, des Assurtechs dans le domaine de l’assurance ou des Regtechs pour le champ réglementaire, exploite les possibilités techniques pour innover et mettre la technologie au service des besoins métiers du secteur tertiaire mais aussi de la maintenance et de l’exploitation des produits industriels.

À travers la réalisation de ses projets de R&D, ALTEN adopte une approche technique, technologique et de recherche pour :

• traduire le contractuel en transactionnel et interpréter le transactionnel en contractuel ;
• concilier les exigences réglementaires et les avancées technologiques ;
• exploiter les données pour les utiliser comme outil d’aide à la décision.

Le programme smart transactions conçoit et innove en s’appuyant sur différents socles techniques :

• de nouvelles architectures : Cloud, Micro-Services, Dockerisation, Open API ;
• le traitement des données : Datascience, Dataviz, Big Data ;
• la sécurisation de l’information : Blockchain, Cryptologie, OpenId Connect ;
• la valorisation et l’interaction : Intelligence Artificielle, NLP (Natural Langage Processing), Machine Learning/Deep Learning, Bot.

Principaux domaines d’application dans différents pays

En France, notre activité de R&D se concentre sur les projets de recherche suivants :

• conception d’un système unifié de gestion des données personnelles ;
• protocole cryptologique de contractualisation avec un maillon physique dans la transaction ;
• exploration, analyse et modélisation des cryptomonnaies et des actifs financiers verts ;
• gestion de l’identité et de l’authentification à base de biométrie et de Blockchain pour passer d’empreintes biométriques à une identité décentralisée ;
• concevoir une plateforme centrée sur l’utilisateur pour gérer les consentements, les identités, les données et les informations d’identification, basée sur une couche Blockchain. Cette plateforme est ensuite déclinée sous la forme de plusieurs cas d’usage dans le domaine du e-commerce ou du e-banking notamment pour la gestion de wallet ou de billets électroniques.

En Allemagne, nous travaillons sur le développement du protocole Perfectly Keyless sur un canal sécurisé dans la couche d’abstraction matérielle Cryptographique et la mise en œuvre des fonctionnalités de sécurité pour la gestion des clés numériques.

En Pologne, notre activité de R&D se concentre sur les projets de recherche suivants :

• lutte contre la criminalité financière en utilisant les technologies Big Data, l’IA et Google Cloud Platform pour identifier les risques de criminalité financière à une échelle mondiale ;
• projet de conformité réglementaire motivé par la Prudential Regulatory Authority visant à créer une infrastructure IT pour estimer rapidement le coût de liquidation des portefeuilles de trading en cas de fermeture de banque d’investissement ;
• modèles de risque de crédit conformes à la réglementation IFRS, avec gestion du changement et documentation pour validation indépendante.

En Finlande, nous menons un projet de développement d’algorithmes et de logiciels pour l’analyse des processus d’achat et de fidélisation des clients par apprentissage automatique (ML), avec un aspect avancé sur l’optimisation et la visualisation des modèles de données sur AWS, Redshift, Oracle et Snowflake.

En Espagne, nous travaillons sur le développement d’un assistant virtuel basé sur une architecture IA utilisant des technologies avancées telles que IBM Watson NLP et des classificateurs sur TensorFlow. Nous avons aussi créé un outil cognitif permettant de télécharger des documents et des fichiers pour entraîner le corpus de connaissances de l’assistant virtuel et améliorer le modèle IA avec des architectures RAG (Retrieval-Augmented Generation).

1.5.4.2.7Smart Data Exchange

La production de données digitales croit de manière exponentielle. Les nouvelles technologies dites de Big Data permettent de manipuler ce volume croissant de données avec efficacité et à moindre coût. Le programme de recherche smart data exchange vise à automatiser le travail de préparation des données, de sélection des outils et de validation des différents modèles d’Intelligence Artificielle au service du data scientist tout en faisant face aux nouveaux défis liés à la gestion de la connaissance interrogeable par l’IA générative.

Principaux domaines d’application dans différents pays

En France, notre activité de R&D se concentre sur les projets de recherche suivants :

• conception d’une data factory pilotée par l’Intelligence Artificielle, cette plateforme a été conçue pour assister le data scientist. Ainsi, une première plateforme collecte, qualifie et réconcilie les données issues de diverses sources. Une seconde l’assiste à concevoir et qualifier ses pipelines d’analyse tout en intégrant une démarche AutoML pour aider le data scientist à concevoir le Machine Learning attendu pour son cas d’usage d’aide à la décision à l’aide d’un moteur de recommandations (prédiction, analyse de causes racines, détection de signaux faibles, classification, modélisation, analyse comportementale, etc.) ;
• en IA générative pour dépasser les capacités des technologies existantes en permettant de :
  • réaliser une extraction intelligente des concepts à partir de sources de données non structurées pour constituer une nouvelle base de connaissance interrogeable par une IA Générative à partir d’une base de documentaire client,
  • rendre une IA explicable en explicitant les réponses d’une IA générative vis-à-vis des sources de données constituant sa base de connaissance dédiée,
  • ajouter un assistant virtuel multilangue sur l’IA générative par l’intermédiaire de traitement du langage naturel (NLP) et Avatar réalisé par ALTEN,
  • constituer des ontologies métier pour contextualiser au langage métier l’intelligence d’une IA générative et l’intégrer dans une solution métier dédiée pour nos clients,
  • orchestrer plusieurs agents pour automatiser un workflow ou une action à partir d’un dialogue utilisateur à base d’IA Générative ;
• usage de l’Intelligence Artificielle pour automatiser des traitements complexes de classification :
  • cartographie des compétences et évaluation de missions pour le management des ressources humaines,
  • traitement du langage naturel (NLP) dans les films vidéo à l’aide d’algorithmes capables de reconnaître le locuteur sur un segment audio et de convertir sa parole en texte pour en faire des résumés et détecter des thématiques,
  • modèle d’analyse de résiliation de contrat téléphonique ;
• usage de l’Intelligence Artificielle pour sécuriser des contextes à risque :
  • détection automatique de deepfake pour lutter contre l’hypertrucage notamment facial et éliminer les contenus malveillants,
  • établissement de modèle de détection de comportement malsain sur les jeux d’argent,
  • analyse intelligente de risque dans la gestion de crise par les métriques et signaux faibles.

En Italie, notre activité de R&D se concentre sur les projets de recherche suivants :

• création de modèles mathématiques et algorithmiques d’analyse mécanique des dents d’engrenage visant à optimiser leur durabilité dans le cadre de leur transmission de puissance ;
• étude et analyse des composants mécaniques défectueux issus de la production pour évaluer leurs performances et concevoir des réparations.

En Pologne, nous travaillons sur :

• le déploiement automatisé de modèles de Machine Learning sur Azure DevOps dans une approche MLOps et AutoML de bout en bout ;
• l’analyse et l’identification des talents en football par Machine Learning.

En Espagne, notre activité de R&D se concentre sur les projets de recherche suivants :

• développement de modèles prédictifs et d’IA générative dans plusieurs domaines d’application ;
• conception de chatbots dans la distribution ;
• optimisation d’une application de Revenue Management System à l’aide de Machine Learning.

En Allemagne, des équipes de R&D ont développé des algorithmes d’apprentissage automatique et mis en place des configurations de mesures automatisées en laboratoire radiofréquence. Nos travaux comprenaient le développement d’algorithmes logiciels, la création de réseaux neuronaux, la conception de PCB et l’automatisation des équipements de laboratoire.

1.5.4.2.8Smart Design

Les méthodes de développement des systèmes complexes évoluent fortement pour intégrer l’usage des produits et des services tout au long de leur cycle de vie, mais aussi pour réduire le time to market et intégrer l’écoresponsabilité. Le smart design apporte des solutions digitales concrètes et innovantes sur la conception de systèmes durables, la gestion des incertitudes et la traçabilité de leurs exigences.

Principaux domaines d’application dans différents pays

En France, avec le programme smart design, les ALTEN Labs élaborent des approches disruptives pour répondre aux défis de la conception de systèmes techniques complexes combinant les dimensions de produits, de services, de processus ou d’organisation. L’augmentation de l’interdépendance des technologies, des usages, des contraintes environnementales ou de sécurité nécessite désormais d’interroger et de maîtriser les moyens techniques, humains ou financiers mis en œuvre et décidés en phase amont du processus de conception.

L’objectif ? Mesurer leurs impacts sur l’ensemble du cycle de vie

En parallèle, la durée des cycles de développement se doit également d’être réduite de manière drastique pour répondre aux critères prééminents de temps de commercialisation (time to market).

Le défi est donc double :

• apporter plus d’anticipation et de flexibilité au processus de conception amont out of cycle afin de réduire le temps effectif de développement in cycle ;
• maîtriser les niveaux de complexité et d’incertitudes aux différentes échelles de validation (analystes, architectes, projet, programme…) du processus de conception digitale.

Il peut se résumer à « Faire mieux, plus vite ; au plus juste » tout en cherchant à répondre aux enjeux suivants :

• comment gérer des exigences diverses et évolutives au plus tôt ?
• comment anticiper un monde de plus en plus incertain ?
• comment adresser les différents aspects de l’écoconception ?
• comment améliorer le processus de sûreté et de fiabilité ?

Pour apporter des réponses à ces problématiques, smart design adresse 3 axes de travail :

• conception de systèmes complexes ;
• conception de systèmes durables ;
• conception sous incertitudes.

Le programme smart design optimise l’ensemble des processus et des produits au cours de leur cycle de vie, avec pour principaux objectifs :

• intégrer et digitaliser les exigences grâce à de nouvelles pratiques en Ingénierie des exigences basées sur une approche MBSE (model-based system engineering) et réunies sous le nom smart requirement modelling (SRM) ;
• confronter différentes visions de l’écoconception via l’optimum des matériaux, performances, méthodes et usages.

En signant un partenariat sur le projet ZEPHIR en 2024, le programme est maintenant doté d’un cas d’étude ambitieux visant à battre le record du monde de vitesse à la voile tout en minimisant les impacts environnementaux.

Au Royaume-Uni, nous approfondissons nos expertises R&D sur la conception :

• d’un système de moteur à hydrogène unique en son genre ayant pour objectif de passer d’un système de carburant liquide à un système gazeux ;
• d’un petit réacteur nucléaire modulaire (SMR) permettant un temps de construction accéléré et une application plus polyvalente grâce à son empreinte beaucoup plus petite qu’un site de plus de 1 GW ;
• de panneaux acoustiques innovants pour atténuer le bruit tout en maintenant l’intégrité mécanique de turbines rotatives.

En Suède, nous travaillons sur la conception de systèmes de courant continu haute tension (HVDC) innovants pour améliorer la durabilité et flexibilité des systèmes énergétiques.

En Espagne, nous effectuons des recherches sur les matériaux composites pour concevoir des ailes d’avion plus performantes et écologiques en les rendant plus légères, plus efficaces et plus faciles à produire.

En Italie, nos travaux de R&D consistent à la conception d’applications de lasers haute puissance en développant des modèles théoriques avancés pour optimiser leur performance par l’analyse de la propagation des faisceaux optiques dans diverses conditions.

En Finlande, nous créons un modèle entièrement nouveau de convertisseur de fréquence pour des réseaux haute tension (HT) et moyenne tension (MT) pour obtenir un impact significatif sur l’efficacité énergétique et la fiabilité des réseaux électriques.

1.5.4.2.9Smart Healthcare

L’écosystème de la santé est confronté à de nouveaux enjeux concernant l’organisation des soins et l’expérience du patient. L’innovation est la clé de voute pour répondre à ces nouveaux défis sociétaux.

Le programme smart healthcare s’inscrit dans une dynamique de digitalisation au service de la santé et de centralisation de l’expérience autour du patient, grâce aux nouvelles technologies telles que l’IA, la data science, l’IoT… et la cybersécurité.

Principaux domaines d’application dans différents pays

En France, notamment au sein de son AIXIAL Lab, notre activité de R&D se concentre sur les projets de recherche suivants :

• projet AIπGen : modélisation et prédiction dynamique individuelle de l’impact des facteurs environnementaux sur les mécanismes épigénétiques de populations saines et pathologiques (1er cas d’étude : cardiomyopathie diabétique). Mise en place d’une application mobile pour étudier l’exposition aux facteurs de risques à échelle individuelle et estimation/prédiction des risques associés ;
• projet Conscient.ia : mise en place d’un outil de consentement éclairé numérique, dynamique et multiculturel pour analyser et améliorer la compréhension des informations transmises aux patients. Analyse et identification des déterminants psycho-cognitifs clés par vision par ordinateur auprès de populations saines et pathologiques, et modélisation prédictive du niveau d’engagement et de rétention des participants aux études cliniques ;
• projet AixReg : conception et développement de modèles prédictifs pour analyser l’évolution du cadre réglementaire médical en France et à l’international. Inférence causale et évaluation des impacts stratégiques potentiels.

En Belgique, ALTEN travaille sur l’application des compétences et des stratégies en bioinformatique pour soutenir diverses demandes de différents départements dans la R&D des vaccins et participer à la conception rationnelle des cibles antigéniques.

En Allemagne, ALTEN développe plusieurs logiciels et dispositifs pour des équipements médicaux :

• dispositif médical pour la chirurgie de la cataracte avec un flux de travail chirurgical numérique intégré ;
• logiciel backend pour le prochain modèle de microscope de neurochirurgie ;
• automatisation de la conformité MedTech et des tests pour rendre des produits de santé de haute qualité accessibles à tous.

En Italie, nous travaillons sur les :

• traitements et analyses de données biologiques textuelles et basées sur des images ;
• conceptions et implémentations de modèles d’apprentissage automatique et d’apprentissage profond pour diverses applications biologiques ;
• dispositifs de thérapies chroniques jetables.

En Pologne, les équipes R&D d’ALTEN travaillent sur une application pour aider à automatiser le développement des médicaments en facilitant la gestion des connaissances de processus (PKM) en partant des résultats des données des essais cliniques jusqu’au médicament fini.

1.5.4.2.10Autres activités de R&D

Sport Sciences

La recherche de performances sportives ultimes nécessite de faire attention au moindre détail, de tout comprendre de soi-même et de son environnement. La maîtrise des outils de simulation et du traitement des données apporte ce « plus » qui peut faire la différence avec le physique et le mental qui demeurent indispensables. L’équipe sport science d’ALTEN, qui inclut un recordman de France de triathlon, optimise les stratégies de course, et travaille sur le matériel et les systèmes parfaitement adaptés à chaque discipline, en utilisant les données physiques des épreuves, la biomécanique et la physiologie des athlètes.

Le sport de haut niveau requiert aujourd ’hui, non seulement l’accomplissement d’une performance sportive collective et individuelle, mais aussi un accompagnement essentiel dans les équipements, les entraînements et les stratégies qui permettent de faire la différence ultime. ALTEN, et en particulier sa filiale LINCOLN spécialisée en data science, a constitué une cellule de sportifs scientifiques capable de réaliser cet accompagnement en utilisant les technologies explorées au sein de nos ALTEN Labs.

Principaux domaines d’application en France :

• impression 3D de modèles réalistes de cycliste pédalant à échelle 1 pour essais en soufflerie ;
• conseil en stratégie pour les épreuves cyclistes en Contre-la-Montre ;
• prédiction de l’épuisement et de la fréquence cardiaque ;
• optimisation aérodynamique d’équipement sportif (casques, prolongateurs, etc.) ;
• vision par ordinateur pour l’extraction non-invasive de données ;
• jumeaux numériques d’épreuves sportives ou de compétitions E-Sport pour définir des stratégies optimales d’équipe ;
• percer les secrets de la glisse absolue pour battre le record du monde de vitesse à la voile dans le cadre du ZEPHIR PROJECT.

NewSpace

Le secteur spatial, façonné par l’émergence du NewSpace et confronté au défi croissant des débris spatiaux, connaît une dynamique nouvelle. L’essor des entreprises privées, combiné à la nécessité de gérer les déchets orbitaux, redéfinit les enjeux et les priorités de l’exploration spatiale.

De plus, avec le retour de la guerre en Europe, la perte de souveraineté sur le segment spatial est mise sur le devant de la scène. Il devient stratégique de disposer d’un système spatial réactif, pour ouvrir la voie à un futur système spatial européen capable de placer de petits satellites sur différents types d’orbites dans un court délai.

Principaux domaines d’application dans différents pays

En France, le projet système spatial réactif des ALTEN Labs s’inscrit dans ce double contexte industriel et géopolitique caractérisé par une augmentation des parts de marché des entreprises privées au détriment des organisations gouvernementales. On constate une volonté de changement de paradigme en réduisant les coûts et temps de mise en place, ainsi qu’un regain d’innovation grâce à de nombreux nouveaux acteurs se positionnant sur le secteur.

Les ALTEN Labs ont constitué une cellule de scientifiques et de passionnés du spatial capables d’intégrer les technologies digitales pour adresser ces enjeux en facilitant l’accès au spatial pour tous, notamment en travaillant sur les sujets suivants :

• optimisation d’une constellation de satellites ;
• conception de nanosatellites basés sur des composants standards ;
• planification des lancements (quel lanceur, quelle base de lancement…) et des concepts d’opérations ;
• maintenance en orbite ;
• assemblage en orbite ;
• exploitation des VLEO (very low earth orbit) et des orbites non-classiques.

Au Royaume-Uni, ALTEN développe de la technologie de refroidissement des batteries en utilisant un modèle aérothermique avancé pour gérer la chaleur de manière optimale aux limites supérieures de l’atmosphère. En utilisant des échangeurs de chaleur de nouvelle génération basés sur la technologie des micro-tubes et des micro-canaux, nous augmentons les performances et la durabilité des batteries des satellites.

1.6Organigramme [GRI 102-4]

ALTEN SA est la société-mère du groupe ALTEN. ALTEN SA exerce à la fois une activité opérationnelle et une activité de holding d’animation du Groupe. Elle exerce notamment les activités suivantes dans le cadre de ses relations mère-fille avec des filiales du Groupe :

• conseil en management et en stratégie ;
• communication et marketing ;
• financier (comptabilité, contrôle de gestion, trésorerie, fiscalité, etc.) ;
• juridique (droit des sociétés, contrats, gestion des litiges, droit social, contentieux, fusions-acquisitions, etc.) ;
• développement interne (recrutement et formation des managers commerciaux, etc.) ;
• administration et gestion du personnel (gestion des carrières, paie, relations sociales, etc.) ;
• informatique (systèmes d’information et Réseaux/ Télécoms) ;
• achats (politique, appels d’offres, négociations) ;
• moyens généraux, gestion des locaux (logistique, entretien, maintenance, etc.).

Ces services sont refacturés aux filiales en conformité avec la politique prix de transfert mise en place au sein du Groupe.

ALTEN SA a constitué une centrale de trésorerie au sein du Groupe au travers de sa filiale ALTEN CASH MANAGEMENT.

ALTEN SA fait également profiter à certaines de ses filiales de référencements clients grands comptes.

Au 31 décembre 2024, le groupe ALTEN est composé d’un peu plus de 200 filiales implantées en Europe, en Amérique du Nord et du Sud, en Asie, en Afrique, et au Moyen-Orient.

La liste des principales filiales est présentée dans la section 3.1 - Liste des sociétés présentes dans le périmètre de consolidation en pages 3.1 et suivantes du présent Document.

Gestion des risques 
et contrôle interne

2.1Définitions et objectifs de la Gestion des risques

ALTEN a mis en place un dispositif de gestion des risques fondé à la fois sur une cartographie Groupe et annuelle des risques majeurs ainsi que sur une revue de ses principaux processus.

Ce dispositif a pour objectif de permettre à la direction du Groupe de maintenir les risques à un niveau acceptable pour l’entreprise et ainsi préserver la valeur des actifs et la réputation de l’entreprise.

Le dispositif de gestion des risques déployé au sein d’ALTEN comprend notamment :

• un pilotage continu du dispositif de gestion des risques animé par le Département Risques et Conformité Groupe ;
• un processus de gestion des risques destiné à l’identification, l’analyse et au traitement des risques ;
• un réseau de Référents Risques Groupe sélectionnés pour leur expertise métier (ex : Direction financière pour les risques de catégorie financière).

2.1.1La cartographie des risques majeurs : un processus en 5 étapes

Étape 1 : réalisation des cartographies locales des risques majeurs (identification et évaluation des risques par l’ensemble des filiales et fonctions du Groupe pour leur propre périmètre).

Étape 2 : consolidation des cartographies locales par le Département Risques et Conformité Groupe.

Étape 3 : réalisation de la cartographie Groupe des risques majeurs par le Département Risques et Conformité Groupe avec l’appui des Référents Risques Groupe. L’analyse est effectuée sur la base des cartographies locales et de l’expertise métier des Référents.

Étape 4 : validation par la Direction générale de la cartographie Groupe des risques majeurs et de la synthèse des principaux risques intégrée au Document d’enregistrement universel.

Étape 5 : approbation par le Comité d’audit du Conseil d’administration de la cartographie Groupe des risques majeurs.

2.1.2La cartographie des risques majeurs : approche méthodologique

2.1.2.1Évaluation des risques

Des cartographies locales sont réalisées annuellement par chaque filiale et fonction Groupe. Pour les accompagner dans l’exercice, le Département Risques et Conformité Groupe met à leur disposition un référentiel validé par la Direction générale. Il est notamment composé d’une méthodologie et d’un catalogue de risques communs à l’ensemble du Groupe pouvant être enrichi par chaque répondant.

L’évaluation de chaque risque se fonde sur :

• la criticité du risque : cette criticité résulte de la combinaison (a) de la probabilité d’occurrence et (b) du niveau d’impact négatif sur le Groupe ;
• le niveau de maîtrise du risque ;
• les actions et mesures de contrôle à mettre en place selon la zone de priorité du risque.

La combinaison de la criticité du risque et du niveau de maîtrise permet de classifier les risques en quatre zones de priorité, selon une matrice des risques définie par ALTEN :

• les zones de « priorité 1 » et de « priorité 2 » concernent les risques majeurs pouvant avoir un impact significatif. Ils nécessitent la mise en place d’un plan d’actions à court terme (zone 1) ou une vérification des mesures de contrôle pour s’assurer de leur maîtrise (zone 2) ;
• les zones de « priorité 3 » et de « priorité 4 » concernent les risques modérés ou faibles. N’ayant que peu d’impact, ces derniers nécessitent principalement une surveillance périodique.

2.1.2.2Consolidation des risques

Des fiches d’analyse consolidées sont réalisées par le Département Risques et Conformité Groupe pour chaque risque sur la base des cartographies locales. Elles sont présentées aux Référents Risques en fonction de leur expertise.

Sur la base de cette synthèse, chaque Référent est chargé de définir un niveau de risque global pour le Groupe. Cette évaluation est celle retenue pour l’élaboration de la cartographie Groupe des risques majeurs qui est ensuite présentée à la Direction générale pour validation.

Les principaux risques présentés à la section 2.2 « Synthèse des principaux risques » sont issus de la cartographie Groupe des risques majeurs.

2.2Synthèse des principaux risques

Le tableau de synthèse ci-dessous présente les principaux risques du Groupe à la date de dépôt du présent Document d’enregistrement universel.

Ces risques sont classés par catégorie et hiérarchisés en fonction de leur zone de priorité. Comme décrit au point 2.1.2.1 « Évaluation des risques », la zone de priorité d’un risque résulte de la combinaison de sa criticité (obtenue en fonction de la probabilité d’occurrence et du niveau d’impact négatif) et de son niveau de maîtrise par ALTEN.

Les facteurs de risques ainsi que les dispositifs de prévention et de gestion associés sont décrits à la section 2.3 « Facteurs de risque et gestion des risques ».

Synthèse des principales évolutions par rapport à l’exercice 2023

L’exercice de cartographie des risques majeurs mené par le Groupe en 2024 a permis de constater globalement une stabilisation du niveau d’exposition et du niveau de maîtrise pour les principaux risques du Groupe. 

Néanmoins, deux évolutions sont à souligner : l’apparition de nouveaux risques liés à l’appropriation de l’Intelligence Artificielle en zone de priorité 1, s’agissant d’un risque émergent pour lequel les actions de maîtrise sont en cours de déploiement ; un changement de méthodologie de l’évaluation du risque de change, soulignant une criticité plus élevée et un niveau de maîtrise accru. 

Hiérarchisation des risques

2.3Facteurs de risque et gestion des risques
[GRI 102-11]

2.3.1Risques opérationnels

Risque géopolitique

	Identification du risque		Gestion du risque
Du fait de sa forte présence à l’international, le Groupe est nécessairement concerné par l’ensemble des facteurs géopolitiques à travers le monde (ex : crise ukrainienne, tensions sino-américaines…).   En fonction du pays concerné, le risque géopolitique peut avoir un impact sensible sur les activités du Groupe et par conséquent sur ses résultats.		La diversification géographique des activités d’ALTEN permettrait de limiter les impacts en cas de matérialisation du risque géopolitique. Par ailleurs, la gestion de la trésorerie effectuée par le Groupe a vocation à limiter l’exposition liée aux « cash traps » dans les pays concernés par ce risque.

Risques liés à l’appropriation de l’Intelligence Artificielle

	Identification du risque		Gestion du risque
Une mauvaise appropriation de l’Intelligence Artificielle par ALTEN pourrait l’exposer à une perte de compétitivité au regard de son environnement concurrentiel.   Par ailleurs, l’utilisation de l’Intelligence Artificielle par ALTEN l’expose aux risques inhérents à cette technologie (risques règlementaires, perte de données sensibles).		ALTEN a mis en place une gouvernance adaptée aux enjeux de l’Intelligence Artificielle en désignant un « Chief Artificial Intelligence Officer » (CAIO) qui, en collaboration avec les principales directions du groupe, travaille à la mise en place d’un cadre opérationnel et juridique visant à protéger les intérêts d’ALTEN.

Perte significative de chiffre d’affaires

	Identification du risque		Gestion du risque
Le Groupe a réalisé 31,2 % de son chiffre d’affaires auprès de ses 10 premiers clients en 2024.   Le premier client du Groupe représente 12,5 % du chiffre d’affaires consolidé. Ce chiffre d’affaires est réalisé dans plusieurs pays et auprès de plusieurs entités juridiques.   Pour le cas où ALTEN viendrait à perdre un référencement auprès d’un client majeur son taux d’activité et par conséquent sa rentabilité pourraient être ponctuellement affectés.   Par ailleurs, les raisons de la perte d’un client majeur pourraient également être des facteurs aggravants du risque notamment si cette perte est liée à un défaut d’ALTEN.   Néanmoins, aucun risque de dépendance à l’égard d’un client en particulier n’est identifié.   Les impacts de la crise sanitaire et de l’instabilité géopolitique sur les activités du Groupe sont détaillés spécifiquement dans le risque intitulé « risque sanitaire » (p. Risque sanitaire) et le risque géopolitique (p.Risque géopolitique).		Le groupe ALTEN a une activité diversifiée. Il réalise son chiffre d’affaires dans quatre grands secteurs dont aucun ne pèse plus de 29,9 % de son chiffre d’affaires.   Chaque secteur est divisé en sous-secteurs (10 au total) dont le principal représente environ 18,1 % du chiffre d’affaires consolidé. Au sein de chaque secteur, le groupe ALTEN intervient également sur différents domaines fonctionnels. Cette approche globale permet de diluer le risque.   Enfin, les référencements effectués auprès du premier client du Groupe sont scindés par ligne métier. En conséquence, la perte d’un référencement auprès de ce client n’affecterait pas nécessairement les autres lignes métiers.

Risque lié à la protection des savoir-faire

	Identification du risque		Gestion du risque
ALTEN a développé des technologies, des méthodologies et des outils propres, au travers de ses centres d’expertise et d’excellence. ALTEN a également développé un savoir-faire unique en matière de gestion RH (recrutement et gestion de carrière) venant au soutien de sa croissance organique.   La divulgation de ce savoir-faire technologique, RH et commercial à l’extérieur de l’entreprise pourrait faire perdre à ALTEN de la compétitivité en raison de l’appropriation par des concurrents de son business model.		ALTEN a renforcé ses actions de maîtrise notamment par la mise en place d’un plan de fidélisation afin de conserver les personnes clés au sein du Groupe.   Par ailleurs, des engagements de confidentialité renforcés ainsi que des clauses de non-concurrence sont mis en place lorsque nécessaire.

Risque sanitaire

	Identification du risque		Gestion du risque
La survenance d’une nouvelle crise sanitaire pourrait avoir des conséquences sur :   la santé des collaborateurs ; l’activité liée aux demandes clients ; la croissance organique du Groupe ; les résultats du Groupe.		ALTEN a développé des moyens techniques et organisationnels lui permettant de protéger ses collaborateurs et de continuer son activité en cas de crise sanitaire (télétravail, protocole sanitaire…).   La diversification géographique et sectorielle des activités d’ALTEN permettrait de limiter l’impact d’une nouvelle crise sanitaire.

Capacité à respecter les engagements clients

	Identification du risque		Gestion du risque
ALTEN prend différents types d’engagements auprès de ses clients : des engagements liés à la qualité, voire au résultat des prestations, des engagements liés au respect de standards en matière d’éthique, de conformité, de sécurité, de normes métiers… Les clients tendent d’une manière générale à externaliser leurs propres risques pour les faire porter à leurs prestataires de premier rang comme ALTEN.   ALTEN pourrait mal évaluer certains engagements pris auprès de ses clients dans le cadre de projets complexes et pourrait en conséquence ne pas être en mesure de les respecter de manière totale.   ALTEN pourrait voir sa responsabilité engagée ce qui engendrerait un impact financier ou juridique.   Les clients pourraient également ne pas renouveler un contrat ou mettre fin à un partenariat.		Le Groupe a mis en place une organisation de gestion de la relation client, dans le cadre des projets faisant intervenir plusieurs acteurs et plusieurs niveaux de contrôle, afin de vérifier le respect par le Groupe des engagements pris vis-à-vis des clients. De manière non exhaustive :   les Directions opérationnelles qui sont en charge de la prospection, de la vente des prestations et de la réalisation opérationnelle des prestations ; la Direction de la Coordination commerciale qui est chargée de veiller au maintien des relations clients au niveau global ; la Direction technique, chargée d’encadrer la réalisation des projets et qui est garante du respect technique des prestations ; la Direction de l’Amélioration continue et de la Qualité Projet, chargée du contrôle qualité projet et du développement des méthodes et qui vérifie notamment le niveau de satisfaction client ; la Direction juridique, chargée de l’identification des risques juridiques liés aux prestations et à la contractualisation avec les clients ; la Direction de la Qualité et de la Performance, chargée de l’identification des risques liés au respect des processus non-techniques (normes ISO, RSE…).   Ces directions constituent des équipes pluridisciplinaires au sein de différents comités en vue d’identifier, analyser et traiter les éventuels risques liés aux engagements projets.   Par ailleurs, le Groupe a mis en place une politique d’assurance pour répondre à la fois aux exigences de ses clients et couvrir les conséquences financières de son éventuelle responsabilité.

Perte de certification critique

	Identification du risque		Gestion du risque
Travailler avec certains clients requiert du groupe ALTEN la détention de certifications spécifiques (ex : ISO 27001 ou EN 9100).   La perte ou le non-renouvellement de ces certifications engendreraient une diminution de l’activité et auraient donc un impact significatif sur le chiffre d’affaires.		Au quotidien, la Direction Qualité & Performance s’assure du maintien des certifications et coordonne les audits avec les organismes certificateurs.   Elle accompagne également le Groupe et ses filiales dans l’identification et la mise en œuvre d’actions concrètes permettant de maintenir le niveau d’exigences requis par les normes.   La Direction Qualité & Performance exerce également une veille permanente sur l’évolution des normes concernées.

Pression sur le recrutement

	Identification du risque		Gestion du risque
ALTEN a fondé largement son modèle de croissance sur la croissance organique. En conséquence, la capacité du Groupe à recruter est clé dans sa capacité à croître.   La croissance du Groupe pourrait être affectée en cas de difficulté à recruter et à fidéliser les talents.   La croissance du chiffre d’affaires, voire son maintien, pourraient être impactés.   Cette difficulté à recruter pourrait empêcher également le Groupe d’honorer ses engagements auprès de ses clients.		Le Groupe poursuit une politique de recrutement active. Cette politique est accompagnée d’un plan de fidélisation qui permet à ALTEN de se positionner parmi les leaders du marché de l’emploi.   Le groupe ALTEN a mis en place une organisation dédiée au recrutement par type de fonctions (ingénieurs, Fonctions Support, commerciaux), qui s’appuie sur des processus et des outils élaborés en interne et dont l’efficience est démontrée par les volumes de recrutement que le Groupe réalise chaque année et ce malgré un contexte généralisé de tension du marché du travail.   La dynamique de recrutement est opérée par un processus exigeant d’analyse de compétences permettant d’identifier et de recruter les profils de haut niveau. Les équipes d’ingénieurs consultants du Groupe accèdent aux plus grands projets technologiques dans des secteurs à la pointe de la technologie (ex : Aéronautique, Spatial, Défense & Naval, Automobile, Ferroviaire, Énergie, Sciences de la vie, Télécoms & Multimédias, Finance & Services).   Pour accompagner sa politique de recrutement ambitieuse, ALTEN est fortement engagé auprès du monde étudiant afin d’attirer les meilleurs talents.   Le Groupe souhaite retenir et fidéliser les talents pour accompagner la croissance du Groupe. Pour cela, ALTEN s’assure de la qualité du management via une formation continue des managers et s’assure de la satisfaction des consultants via un dispositif d’enquête de satisfaction.

2.3.2Risques cybersécurité et systèmes d’information

Attaque Cyber du système d’information d’ALTEN avec un impact sur les clients

	Identification du risque		Gestion du risque
ALTEN, comme toutes les entreprises de taille équivalente, dépend de la sécurité et de la disponibilité de ses systèmes d’information pour l’ensemble de ses processus. En conséquence, une atteinte aux systèmes d’information d’ALTEN serait susceptible d’avoir des conséquences significatives sur ses activités opérationnelles.   Le risque de cyberattaque s’est notamment intensifié par la mise en place de mesures de travail à distance.   Par ailleurs, le système d’information d’ALTEN pourrait être utilisé comme vecteur lors d’une attaque dirigée contre l’un de ses clients. ALTEN pourrait voir sa responsabilité engagée par un client.		La sécurité des informations et la cybersécurité constituent des enjeux stratégiques au cœur des préoccupations du Groupe. ALTEN a intégré dans l’ensemble de ses process un Système de Management de la Sécurité de l’Information (SMSI) reconnu par la certification ISO 27 001.   La politique d’assurance du Groupe prend en compte l’exposition au risque cyber.

Défaillance du système d’information

	Identification du risque		Gestion du risque
La majorité des activités du Groupe repose sur son système d’information (ERP, HR, CRM, Recrutement…). Les risques liés à une défaillance de son système d’information seraient de nature à limiter la fluidité des échanges et impacteraient négativement l’activité du Groupe.		ALTEN dispose d’un plan de continuité informatique.   Par ailleurs ALTEN a intégré les exigences de l’ISO 27 001 dans sa Politique Qualité, Sécurité et Développement Durable pour :   assurer la continuité de service ; maîtriser les risques ; garantir la maîtrise du patrimoine immatériel ; préserver la confiance des parties prenantes en défendant la confidentialité des informations ; intégrer cette démarche au système de management de l’entreprise pour une appropriation par tous.

2.3.3Risques juridiques et réglementaires

Risques réglementaires et conformité

	Identification du risque		Gestion du risque
Les principaux risques de conformité auxquels ALTEN est exposé sont la corruption, le non-respect des sanctions internationales, du contrôle des exportations, de la protection des données personnelles et du devoir de vigilance.   ALTEN a fondé son modèle de croissance pour partie sur la croissance externe. Le Groupe pourrait acquérir une entité ayant ou ayant eu des pratiques non-conformes.   ALTEN est un acteur mondial soumis à des risques de conformité qui peuvent être renforcés par une exposition géographique (présence dans des pays sensibles) ou sectorielle (clients dans des secteurs sensibles).   Le Groupe doit également être vigilant sur les activités de ses fournisseurs et sous-traitants.   ALTEN pourrait avoir recours à des fournisseurs ou sous-traitants n’ayant pas le même niveau d’exigence RSE (aspects environnementaux, respect des Droits humains…).   Le non-respect de l’ensemble de ces réglementations pourrait avoir des conséquences financières et réputationnelles importantes pour le groupe ALTEN (ex : amendes, exclusion de certains marchés, rupture de contrats…).		Le Groupe a mis en place une organisation dédiée à l’Éthique et à la Conformité. Elle est composée d’une Commission ad hoc au sein du Comité exécutif ainsi que d’un Comité éthique et conformité. Conjointement, ils sont chargés de veiller à l’application de la politique Groupe et à la diffusion de la culture éthique et conformité. Pour cela, ALTEN s’appuie notamment sur des sensibilisations et des formations, largement soutenues par le réseau d’Ambassadeurs qui a été mis en place.   À cet effet, le Groupe s’appuie sur son programme de conformité destiné à la détection et à la prévention de ces risques. Ce programme est décrit au paragraphe  « 4.4.3 - Éthique & conformité».   ALTEN partage également ses ambitions en matière de RSE avec l’ensemble de ses partenaires et a mis en place une démarche d’achats responsables, en lien avec son Plan de Vigilance, pour s’assurer de l’engagement de ses fournisseurs à respecter ces principes. La démarche du Groupe est détaillée au paragraphe « 4.4.5.3 - Achats responsables ».

Évolution structurante de la réglementation sociale et fiscale

	Identification du risque		Gestion du risque
Le modèle économique d’ALTEN peut être affecté par des changements brutaux et structurants de la réglementation sociale et fiscale. En effet, une grande partie des charges du Groupe sont liées à la masse salariale et aux impôts et taxes.   Ces changements pourraient avoir un impact significatif sur le chiffre d’affaires ou sur la marge du Groupe.   Ces risques concernent aussi bien les pays émergents, pour lesquels les évolutions réglementaires sont rapides, que les pays développés.		Une veille globale est mise en œuvre pour anticiper au mieux les changements de réglementation. Par ailleurs, la répartition géographique des activités d’ALTEN permet de mutualiser le risque et de limiter ses impacts.

2.3.4Risque lié aux activités stratégiques

Acquisition d’une entreprise qui ne crée pas de valeur

	Identification du risque		Gestion du risque
Le modèle de croissance du groupe ALTEN est fondé, pour partie, sur la croissance externe qui contribue à la croissance nominale de l’année d’acquisition et à la croissance organique des années suivantes.   Les opérations de croissance externe impliquent principalement les risques suivants :   les hypothèses retenues par le Groupe pour la valorisation de l’acquisition pourraient ne pas se vérifier, en particulier concernant les prix, les coûts, les synergies et la rentabilité attendus ; des difficultés liées à la mise en œuvre de l’intégration des activités ou des sociétés acquises pourraient survenir et impacter la valeur attendue de l’opération ; le Groupe pourrait ne pas être en mesure de retenir certains salariés ou clients clés et voir ainsi une partie de la valeur attendue de l’entité acquise disparaître.   En conséquence, les bénéfices escomptés des acquisitions futures ou réalisées pourraient ne pas se vérifier dans les délais et les niveaux attendus. Ceci pourrait avoir un impact négatif sur les résultats financiers, la situation financière et les perspectives du Groupe.		La taille relative des opérations d’acquisitions réalisées par ALTEN (de l’ordre de 200 à 1 000 consultants) permet une maîtrise des risques d’intégration et une limitation des impacts éventuels au regard de la taille du Groupe.   Un processus d’acquisition fait intervenir plusieurs départements d’ALTEN (dont notamment un département dédié à la recherche, à l’analyse des cibles et qui informe et conseille la direction sur les choix d’investissements) ainsi que des conseils externes. Des vérifications de conformité systématiques et approfondies sont réalisées avant chaque acquisition par des cabinets d’experts.   Dès la décision d’investissement prise, le Groupe élabore un programme d’intégration et met en place les ressources nécessaires à sa mise en œuvre.

2.3.5Risque lié à la situation financière de l’émetteur

Risque de change

	Identification du risque		Gestion du risque
Risque de change opérationnel : le Groupe est exposé au risque de change concernant la facturation de ses prestations auprès de ses clients.   Risque de change financier : les besoins de financement des filiales hors zone euro et certaines opérations de financement du Groupe exposent certaines entités à un risque de change financier (risque lié à la variation de valeur des dettes ou des créances libellées en devises autres que la devise fonctionnelle de l’entité emprunteuse ou prêteuse).   Risque de change de conversion : des filiales du Groupe sont présentes hors zone euro, notamment aux États-Unis, en Suède, en Chine et au Royaume-Uni. Les états financiers de ces filiales convertis en monnaie de consolidation sont soumis à l’évolution des taux de change.		Risque de change opérationnel : bien que le Groupe soit largement présent à l’international, les flux monétaires liés à l’activité sont, à quelques exceptions près, circonscrits au marché intérieur de chaque filiale et libellés essentiellement en devises locales. En complément, voir la partie « 7.4 - Facteurs de risques financiers » à la page 7.4.   Risque de change financier : le financement de ces opérations en devises se fait généralement par des achats au comptant ou des swaps de devises court-terme sur les marchés. Ces opérations représentent un faible volume au regard de l’activité du Groupe. Les financements externes du Groupe sont en règle générale libellés en euros. En complément, voir la partie « 7.4 - Facteurs de risques financiers » à la page 7.4.   Risque de change de conversion : l’exposition à ce risque est relative et suivie par le Groupe. En complément, voir la partie « 7.4 - Facteurs de risques financiers » à la page 7.4.

2.3.6Risque extra-financier

Risque lié au changement climatique

	Identification du risque		Gestion du risque
En tant que société d’Ingénierie et de Conseil technologique de premier plan, le groupe ALTEN est conscient du défi climatique qui se pose avec une acuité particulière dans les entreprises industrielles, pour lesquelles ALTEN est partenaire.   Bien que limitées du fait du modèle économique du Groupe, des difficultés dans l’adaptation de son activité aux enjeux du changement climatique pourraient constituer un risque.   Une mauvaise gestion des questions environnementales et le non-respect des objectifs fixés pourraient entraîner notamment un risque pour ALTEN de voir rejeter ses candidatures aux appels d’offres clients et impacterait négativement l’image du Groupe vis-à-vis de l’ensemble de ses parties prenantes (clients, fournisseurs, collaborateurs et actionnaires).		ALTEN a pour ambition de maîtriser et réduire la contribution de son activité au changement climatique sur le long terme. Pour ce faire, le Groupe a développé un système de management environnemental (SME), intégré dans le système de management. Ce système repose sur une analyse de risque environnementale et sur une démarche d’amélioration continue.   En France et à l’international, la majorité des entités sont couvertes par un SME, dont certaines entités certifiées ISO 14 001.   ALTEN a également mis en place un suivi de ses émissions de carbone qui sont évaluées dans le cadre de sa Déclaration de Performance Extra-financière. Par ailleurs, les actions d’ALTEN en matière de lutte contre le changement climatique sont également évaluées par ses clients dans le cadre d’appels d’offres.   De plus, ALTEN s’engage à développer des solutions innovantes et durables pour ses clients, afin de les aider à atteindre leurs objectifs climat.   ALTEN accompagne également ses clients à la réalisation de projets à thématique environnementale.   En interne, la démarche environnementale du Groupe s’articule autour de priorités décrites au chapitre « 4.2.2 - Politiques liées au changement climatique [E1-2], les plans d’action et ressources [E1-3], les leviers de décarbonation, les cibles et résultats [E1-4] ».

2.4Assurance et couverture des risques

La politique d’assurance du Groupe est associée à une démarche forte de prévention et de protection contre les risques. L’ensemble des sociétés du Groupe est assuré auprès de compagnies d’assurances de 1er rang pour l’ensemble des risques majeurs qui pourraient affecter significativement son activité, ses résultats ou son patrimoine.

Sont principalement assurés les risques en matière de :

• responsabilité (contractuelle et extra-contractuelle) pour les dommages causés aux tiers ;
• dommages subis par le Groupe comme les dommages aux biens et pertes d’exploitation.

2.5Dispositif de contrôle interne et de gestion des risques

Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne participent à la maîtrise des activités du Groupe. Le Groupe s’appuie sur le cadre de référence et son guide d’application publiés par l’Autorité des Marchés Financiers (AMF).

2.5.1Définition, objectifs et périmètre du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques est défini dans le Groupe comme étant un processus mis en œuvre par la Direction générale et l’ensemble des collaborateurs visant à donner une assurance raisonnable sur :

• la conformité aux lois et aux réglementations ;
• la prévention et détection des fraudes et erreurs ;
• la mise en œuvre des instructions et des orientations fixées par la Direction générale ;
• l’optimisation des activités opérationnelles ;
• le bon fonctionnement des processus internes au Groupe, notamment ceux concourant à la protection de ses actifs ;
• la fiabilité et la qualité de l’information exploitée à l’intérieur du Groupe et celle diffusée à l’extérieur ;
• et d’une façon générale, la maîtrise de ses activités, l’efficacité de ses opérations et l’utilisation efficace de ses ressources.

Le Groupe veille à l’application de la mise en œuvre de ce dispositif à l’ensemble de ses filiales, c’est-à-dire à la société ALTEN SA et toutes les sociétés consolidées selon la méthode de l’intégration globale. Les sociétés ou groupes de sociétés acquis récemment sont intégrés progressivement dans le dispositif de gestion des risques et de contrôle interne.

L’un des objectifs du dispositif de contrôle interne est de prévenir et de maîtriser l’ensemble des risques résultant de l’activité du Groupe, notamment les risques comptables et financiers, les risques opérationnels et stratégiques ainsi que les risques de conformité. Il ne peut cependant fournir une garantie absolue sur l’atteinte des objectifs et l’élimination des risques dont il vise à réduire la probabilité d’occurrence et l’impact potentiel.

2.5.2Procédure du contrôle interne

Le Conseil d’administration et la Direction générale sont responsables du dispositif de contrôle interne, le Comité d’audit assurant le suivi de l’efficacité du système de contrôle interne et de gestion des risques d’ALTEN. Pour ce faire, la Direction générale s’appuie sur les directions fonctionnelles du Groupe ainsi que sur les Directions opérationnelles (zones géographiques et filiales).

Le Groupe a déployé un ensemble de Chartes à destination de ses collaborateurs et différentes parties prenantes :

• la Charte Éthique formalise les engagements du Groupe dans sa manière de conduire son activité et fixe un cadre dans la conduite attendue pour l’ensemble de ses collaborateurs. Elle est distribuée à chaque collaborateur lors de son entrée dans le Groupe et est mise à disposition sur l’Intranet ainsi que sur le site internet du Groupe ;
• le Code de conduite anticorruption, distribué à chaque collaborateur, définit et illustre les grands principes (corruption, conflits d’intérêts, etc.) auxquels chacun doit se conformer ;
• la Charte Développement Durable développe une démarche de responsabilité sociale d’entreprise au sein de ses entités ;
• la Charte des Achats responsables s’applique à l’ensemble des fournisseurs d’ALTEN et engage ces derniers au respect des principes énoncés dans la Charte portant sur les Droits de l’Homme, l’Éthique et l’Environnement.

Une ligne d’alerte disponible sur l’intranet ainsi que sur le site internet du Groupe a été mise en place afin de donner la possibilité à chaque employé de signaler tout comportement ne correspondant pas aux valeurs du Groupe (voir partie 3.4.2. « Éthique et Conformité »).

Des formations en E-learning doivent également être suivies par les collaborateurs en matière d’anti-corruption, de cybersécurité et de protection des données personnelles.

Les différents acteurs intervenant dans la gestion et le contrôle des risques du Groupe sont décrits ci-après.

La Direction générale peut se baser sur 3 niveaux dans l’animation des processus de contrôle interne.

Le premier niveau est composé des managers opérationnels et des collaborateurs :

• ce premier niveau, responsable du contrôle interne des processus de leurs entités, joue un rôle clé du dispositif. Il est chargé de l’évaluation, la prévention et la maîtrise des risques par la mise en place d’un environnement de contrôle adéquat sur les processus dont il a la responsabilité. Au quotidien, il a la charge de la recherche d’éventuelles défaillances et travaille continuellement à l’amélioration du dispositif.

Le deuxième niveau est composé des directions fonctionnelles du Groupe :

• ces directions fonctionnelles Groupe (Finance, juridique, Éthique et Conformité, IT, Ressources humaines, Achats, etc.) diffusent, assistent et contrôlent de manière permanente la mise en œuvre des éléments de contrôle interne ;
• la Direction financière est garante du contrôle interne comptable et financier. Elle accompagne les entités du Groupe par la diffusion de procédures et de bonnes pratiques ainsi que par la mise en place d’outils.

La Direction juridique assure l’élaboration et la supervision des engagements contractuels pris par le Groupe. Elle est en charge de l’organisation de la défense des intérêts du Groupe dans les litiges qui peuvent l’opposer à des tiers. Elle contribue ainsi à limiter et à gérer les risques juridiques auxquels le Groupe est exposé.

La Direction juridique participe également à la protection des actifs du Groupe par la définition et la mise en œuvre de couverture et anime le processus de prévention des sinistres.

Le département Risques et Conformité, sous la responsabilité de la Direction juridique, s’assure du respect de la conformité réglementaire du Groupe dans le cadre de la protection des données personnelles, des dispositifs anti-corruption, du respect des sanctions internationales. Il contribue également au respect du devoir de vigilance. Enfin, il est en charge de l’identification et de l’évaluation des risques auxquels le Groupe est exposé. Il appuie les Directions opérationnelles et fonctionnelles dans la mise en place de plans d’actions de maîtrise des risques.

La Direction IT participe au déploiement des politiques de contrôle interne et à la gestion des risques. Ses actions de sécurisation technique permettent au Groupe de faire face aux risques cyber. Elle a développé et tient à jour un plan de continuité d’activité garantissant la poursuite des activités ALTEN en cas d’évènements de force majeure. En outre, elle veille sur le respect du principe de ségrégation des tâches et assure une politique des droits d’accès adéquate.

Le troisième niveau est constitué du service Audit interne :

L’objectif de l’audit interne est d’évaluer la manière selon laquelle le Groupe identifie et maîtrise ses risques. Cette activité apporte au Groupe une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations mais aussi des axes d’amélioration sous forme de recommandations. Il s’assure également du respect des procédures diffusées par les directions du Groupe dans les domaines audités.

L’Audit interne, rattaché à la Direction financière corporate, intervient sur l’ensemble du périmètre du Groupe sur la base d’un plan annuel réalisé à partir d’une analyse des risques et d’entretiens avec les Directeurs opérationnels. Ce plan d’audit est soumis pour approbation au Comité d’audit.

Les travaux et les conclusions de l’Audit interne, ainsi que le degré d’avancement des plans d’actions dans les entités auditées, sont présentés à la Direction générale et au Comité d’audit.

Les Commissaires aux comptes évaluent le niveau de contrôle interne des processus d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière dans le cadre de l’exercice de leur mission et émettent le cas échéant des recommandations.

2.5.3Les dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques relatifs à l’élaboration et au traitement de l’information financière et comptable

Cette partie se focalise sur les activités de maîtrise relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Ce dispositif assure la mise en œuvre et le respect des règles établies par le Groupe en matière d’élaboration de prévisions, de reporting opérationnel, de consolidation et de communication financière.

2.5.3.1Organisation comptable et financière

La Direction financière Groupe est responsable des procédures de contrôle interne liées à l’élaboration et au traitement de l’information financière du Groupe en interne et en externe.

La production et l’analyse de l’information financière Groupe s’appuient sur les fonctions Groupe, consolidation, contrôle de gestion, fiscalité et trésorerie ainsi que sur les directions financières des différentes filiales du périmètre.

Les Directions financières de zones (composées d’un Directeur financier et de contrôleurs financiers) et les directions financières des filiales sont responsables des données comptables et de gestion en lien avec les instructions du Groupe. Elles sont responsables pour chaque entité juridique de l’application des procédures du Groupe ainsi que du pilotage de la performance financière et de l’arrêté des comptes.

L’ensemble de la communauté financière du Groupe est tenu de se conformer aux règles et procédures rassemblées dans le document « Référentiel comptabilité/finance Groupe », maintenu par le service contrôle interne financier, et définissant :

• les règles en matière de contrôle interne ;
• les règles et procédures de gestion ;
• les principes, règles et méthodes comptables.

Une campagne d’auto-évaluation annuelle sur les contrôles clés décrits dans ce référentiel est conduite auprès de chaque entité du Groupe. Les réponses obtenues permettent d’apprécier l’adéquation et l’efficacité du contrôle interne au sein de chaque filiale et de définir le cas échéant les plans d’actions à mener.

2.5.3.2Reportings financiers

Pour maîtriser les activités du Groupe et afin de disposer d’information pour le pilotage du Groupe, chaque filiale est soumise à des obligations de reporting à caractère budgétaire/prévisionnel, opérationnel et comptable.

Budget et prévisions

Chaque entité du Groupe élabore un budget annuel mensualisé comprenant un compte de résultat de gestion à partir d’indicateurs opérationnels et financiers. Les budgets sont revus et consolidés par le contrôle de gestion Groupe, puis validés par la Direction générale.

Le budget est ensuite révisé chaque mois, intègre les réalisations du mois précédent et une nouvelle prévision des mois restants de l’année en cours.

Reporting opérationnel

Chaque mois, les entités du Groupe produisent un reporting de gestion permettant une analyse des principaux paramètres d’activité opérationnels et financiers, ainsi qu’un compte de résultat et un reporting trésorerie. Ces données sont comparées au budget, aux prévisions du mois précédent et aux données de la même période de l’année précédente. Ces informations sont revues et consolidées par le contrôle de gestion Groupe qui les adresse à la Direction générale.

Les données financières issues de ces reporting sont rapprochées avec les données comptables tous les trimestres.

Consolidation statutaire

Des comptes consolidés sont établis trimestriellement selon les normes comptables internationales (« IFRS ») et publiés semestriellement et annuellement. La préparation de ces comptes entre dans un processus piloté par le service Consolidation rattaché à la Direction financière du Groupe, de la manière suivante :

• diffusion d’instructions précises aux entités du Groupe avant chaque consolidation comprenant notamment le périmètre de consolidation et un calendrier détaillé ;
• préparation à partir d’un logiciel présentant toutes les caractéristiques nécessaires en termes de traçabilité, de fiabilité et de sécurité des données et des traitements ;
• les filiales remontent des états financiers individuels qui sont consolidés au niveau du Groupe, sans palier de consolidation. Les utilisateurs sont régulièrement formés et/ou remis à niveau ;
• réalisation d’analyses et contrôles des données tout au long du processus.

2.5.3.3Information financière et communication

La production de l’information financière faisant l’objet d’une communication externe est rigoureusement contrôlée par les services en charge de les élaborer. À ces contrôles peuvent s’ajouter ceux pratiqués par deux organes dont la mission est de vérifier l’environnement du contrôle interne et la qualité des états financiers :

• l’audit interne à travers ces missions ;
• les Commissaires aux comptes dans le cadre de la certification des comptes.

La communication externe de l’information financière à travers le Document d’enregistrement universel, les communiqués de presse de nature financière et les réunions d’analystes et d’investisseurs, font également l’objet de contrôles appropriés.

Gouvernement d’entreprise

3.1Présentation de la gouvernance

3.1.1Code de gouvernement d’entreprise

ALTEN SA (ci-après la « Société » ou « ALTEN ») se réfère aux recommandations du Code de gouvernement d’entreprise Middlenext (ci-après le « Code Middlenext »). Le Code Middlenext est disponible en ligne à l’adresse suivante : www.middlenext.com.

ALTEN se conforme à l’ensemble des recommandations du Code Middlenext, à l’exception du point relatif aux missions pouvant être confiées aux Commissaires aux comptes.

Ce point figure au sein de la 2e recommandation et porte sur les conflits d’intérêts. Il est en effet recommandé de confier les Services Autres que la Certification des Comptes (SACC) à des cabinets différents de ceux assurant la certification des comptes de l’émetteur.

Du fait de ses nombreuses acquisitions à travers le monde, ALTEN considère qu’exclure par principe les réseaux de ses Commissaires aux comptes de l’ensemble de ses travaux d’audit de cibles d’acquisition ou des missions de conseil ponctuel, fiscal ou financier, serait de nature à réduire, de manière très étroite, dans certains pays, le panel des fournisseurs disposant des ressources et des compétences nécessaires. ALTEN estime, par ailleurs, qu’une telle exclusion aurait un effet défavorable sur les coûts des missions ainsi que sur leur qualité. La position retenue par la Société, qui publie les honoraires versés dans ce cadre, est conforme aux dispositions du Code de commerce.

Conformément à la 22e recommandation du Code Middlenext, les points de vigilance que ce dernier prévoit font l’objet d’une revue annuelle par le Conseil d’administration de la Société. Le Conseil d’administration a réalisé cette dernière revue le 24 octobre 2024 et a pris acte de l’effectivité de l’ensemble des points de vigilance au sein d’ALTEN.

3.1.2La Direction générale

Modalités d’exercice de la Direction générale et équilibre des pouvoirs

En 2002, le Conseil d’administration a décidé l’unicité des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général.

Ce mode de gouvernance est adapté aux spécificités de la Société. Il lui permet d’optimiser ses performances économiques et financières et de créer les conditions les plus favorables pour le développement du Groupe sur le long terme.

Le Conseil d’administration estime que le regroupement des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général permet une grande réactivité et agilité dans l’administration et la gestion du Groupe, ainsi qu’un lien direct entre le management et les actionnaires. Cette organisation favorise également un dialogue dynamique entre la direction et le Conseil d’administration.

Par ailleurs, Monsieur Simon AZOULAY, actionnaire et fondateur d’ALTEN, exerce toujours des fonctions opérationnelles indispensables dans le cadre de la gestion et du développement de la Société.

À ce titre, le Conseil d’administration considère que le cumul des fonctions de Président et de Directeur général par Monsieur AZOULAY permet d’inscrire ALTEN dans un modèle de croissance durable et de création de valeur.

Depuis 2002, le Conseil d’administration a pu constater la pertinence et l’efficacité de ce mode de gouvernance et s’est montré satisfait de l’équilibre des pouvoirs existant entre le Président-Directeur général et les Administrateurs, grâce notamment à la présence, depuis 2018, d’un Administrateur référent, qui est indépendant et dont le rôle et les missions sont détaillés ci-après dans la partie « Administrateur référent » à la page Administrateur référent.

La création de cette fonction d’Administrateur référent par le Conseil d’administration permet notamment de prévenir ou de gérer toute situation, potentielle ou avérée, de conflit d’intérêts au sein du conseil, en cas de non-dissociation des fonctions de Président et de Directeur général.

Enfin, la proportion significative d’Administrateurs indépendants siégeant au Conseil d’administration, soit 62,5 % (1), préserve l’équilibre des pouvoirs.

Monsieur Simon AZOULAY exerce les fonctions de Président-Directeur général. Son mandat arrive à échéance lors de l’Assemblée générale annuelle 2025. Il sera proposé au Conseil d’administration qui se tiendra post-Assemblée générale annuelle de renouveler son mandat de Président-Directeur général (sous réserve du renouvellement de son mandat d’Administrateur par l’Assemblée générale) pour la nouvelle durée de son mandat d’Administrateur. Si le mandat d’Administrateur de Monsieur AZOULAY venait à ne pas être renouvelé par l’Assemblée générale, le Conseil d’administration pourrait décider la séparation des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général et désigner Monsieur AZOULAY à cette fonction pour une durée de quatre exercices.

Limitation de pouvoirs du Président-Directeur général

Le Président-Directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la Société. Il exerce ses pouvoirs dans la limite de l’objet social de la Société et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux Assemblées d’actionnaires et au Conseil d’administration. Il représente la Société dans ses rapports avec les tiers et en justice.

Par ailleurs, le Règlement intérieur du conseil, disponible sur le site Internet de la Société, prévoit des pouvoirs réservés au Conseil d’administration concernant l’examen et l’autorisation des projets de croissance externe.

Comités assistant la Direction générale

La Direction générale est assistée dans ses missions par deux comités :

• le Comité exécutif se compose du Président-Directeur général, des Directeurs Généraux Adjoints et des Directeurs Exécutifs. Le Comité exécutif se réunit une fois par mois au minimum. Il a pour mission d’analyser les résultats commerciaux et financiers et de mettre en œuvre des mesures opérationnelles en lien avec la stratégie du Groupe. Sa composition est présentée dans le rapport intégré du présent Document, en page 15 ;
• le Comité de direction Groupe se compose des membres du Comité exécutif et des personnes occupant les principales fonctions de direction au sein du Groupe.

Recherche d’une représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des comités et des cadres dirigeants assistant la Direction générale

À ce jour, le Comité de direction Groupe comporte 5 femmes sur ses 18 membres et le Comité exécutif se compose exclusivement d’hommes.

Le Conseil d’administration a constaté, lors de sa réunion du 20 février 2025, que le secteur d’activité d’ALTEN est très peu féminisé. Le groupe ALTEN est en effet composé à 88,21 % d’ingénieurs, dont seulement 27,1 % sont des femmes à l’échelle internationale, pour 27,4 % en France.

ALTEN a à cœur de promouvoir la représentation équilibrée des femmes et des hommes dans l’ensemble de sa population. Les actions menées en faveur de l’égalité femmes-hommes au sein du Groupe sont décrites au chapitre 4 du présent Document.

En 2024, ALTEN SA a obtenu une note de 89 sur 100 à l’index d’égalité femmes-hommes défini par la loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel ». Cette note est identique à celles obtenues en 2022 et en 2023.

Par ailleurs, en cas de nomination par le Conseil d’administration d’un Directeur Général Délégué, le processus de sélection intégrerait la présence d’au moins une personne de chaque sexe parmi les candidats, jusqu’au terme du processus de sélection.

Enfin, le Conseil d’administration a pris acte des objectifs fixés par la loi Rixain du 24 décembre 2021, qui comporte plusieurs mesures visant à une plus grande égalité entre les femmes et les hommes dans les entreprises. Le Comité des rémunérations et des nominations de la Société travaille sur le renforcement de la représentation féminine dans certaines instances dirigeantes, et notamment au sein du Comité exécutif.

3.1.3Le Conseil d’administration et ses comités en 2024

3.1.3.1Conseil d’administration

Le Conseil d’administration détermine les orientations stratégiques d’ALTEN et veille à leur mise en œuvre, conformément à son intérêt social, en considérant les enjeux sociaux, environnementaux, de son activité. Il contrôle la gestion tant sur les aspects financiers qu’extra-financiers et veille à la qualité des informations fournies aux actionnaires et au marché.

Composition du Conseil d’administration

Nombre d’Administrateurs

L’article 16 des statuts de la Société dispose que le Conseil d’administration comprend trois membres au moins et dix-huit au plus.

Le Conseil d’administration comprend 9 Administrateurs à la date d’établissement du Document d’enregistrement universel, en ce inclus l’Administrateur représentant les salariés.

Nomination des Administrateurs

Les Administrateurs sont nommés par l’Assemblée générale, qui peut les révoquer à tout moment. Le processus de sélection des Administrateurs est détaillé ci-après en page Processus de sélection des Administrateurs du présent Document.

Les personnes morales nommées Administrateurs sont tenues de désigner un représentant permanent soumis aux mêmes conditions et obligations que s’il était Administrateur en son nom propre.

Un salarié de la Société peut être nommé Administrateur dans les conditions prévues par la réglementation, et notamment, l’article L. 225-22 du Code de commerce. Le nombre des Administrateurs liés à la Société par un contrat de travail ne peut dépasser le tiers des Administrateurs en fonction. L’Administrateur représentant les salariés n’est pas comptabilisé dans ce calcul.

L’Administrateur représentant les salariés est désigné par le Comité social et économique d’ALTEN. Il bénéficie d’une voix délibérative au sein du Conseil d’administration.

Durée et cumul des mandats

La durée des mandats des membres du Conseil d’administration nommés par l’Assemblée générale est statutairement fixée à quatre ans. Cette durée est adaptée aux spécificités de la Société, conformément à la 11e recommandation du Code Middlenext.

La nomination de chaque Administrateur fait l’objet d’une résolution distincte. Tout Administrateur dont le mandat arrive à échéance est rééligible.

Les mandats d’Administrateurs de Madame Aliette MARDYKS et de Monsieur Simon AZOULAY arrivent à échéance lors de l’Assemblée générale annuelle 2025. Il sera proposé aux actionnaires de renouveler leurs mandats pour quatre ans, à savoir, jusqu’à l’Assemblée générale annuelle 2029.

En pratique, les mandats des Administrateurs font l’objet d’un échelonnement afin de permettre un renouvellement par roulement.

La liste des mandats et fonctions exercés par les membres du Conseil d’administration à la date d’établissement du présent Document figure dans la partie ci-après « Informations sur les mandats et fonctions en vigueur à la date du présent Document » en page Informations sur les mandats et fonctions en vigueur à la date du présent Document.

Les membres du Conseil d’administration d’ALTEN n’exercent aucun mandat dans une société cotée autre qu’ALTEN.

Présidence du Conseil d’administration

Le conseil élit parmi ses membres un Président, qui est obligatoirement une personne physique, pour une durée ne pouvant excéder celle de son mandat d’Administrateur. Le conseil peut à tout moment mettre fin à son mandat.

S’il le juge utile, le Conseil d’administration peut nommer, parmi les Administrateurs, un Vice-Président dont les fonctions consistent exclusivement, en l’absence du Président, à présider les séances du Conseil d’administration et les Assemblées. Le Conseil d’administration fixe la durée de ses fonctions, qui ne peut excéder celle de son mandat d’Administrateur.

Synthèse de la composition du Conseil d’administration au jour de la publication du Document d’enregistrement universel

Évènements intervenus dans la composition du Conseil d’administration durant l’exercice 2024 et jusqu’au jour de la publication du Document d’enregistrement universel

Évènements intervenus dans la composition des comités du conseil durant l’exercice 2024 et jusqu’au jour de la publication du Document d’enregistrement universel

Informations sur les mandats et fonctions en vigueur à la date du présent Document

Administrateur référent

Afin d’assurer un juste équilibre des pouvoirs au sein du Conseil d’administration en l’absence de dissociation des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général, le Conseil d’administration du 25 avril 2018 a créé la fonction d’Administrateur référent.

Ce dernier est choisi parmi les membres indépendants du Conseil d’administration qui, lors de sa réunion du 20 juin 2018, a décidé de nommer Monsieur Philippe TRIBAUDEAU pour occuper cette fonction.

L’Administrateur référent a pour mission principale d’apporter au Conseil d’administration et à son Président, une assistance consistant à s’assurer du bon fonctionnement des organes de gouvernance de la Société, à la fois au sein du Conseil d’administration et de ses comités spécialisés.

L’Administrateur référent a pour missions de :

• veiller au respect par le Président du conseil du référentiel de gouvernance (Règlement intérieur et Code Middlenext) et de participer aux travaux d’auto-évaluation du Conseil d’administration ;
• prévenir les situations potentielles ou avérées de conflits d’intérêts ;
• demander le cas échéant au Président la convocation du Conseil d’administration pour délibérer sur l’un des sujets en lien avec :
  • le référentiel de gouvernance,
  • les conflits d’intérêts potentiels ou avérés au sein du Conseil d’administration.

L’Administrateur référent est associé à la revue annuelle des potentiels conflits d’intérêts prévue par le Règlement intérieur, au sein du conseil, ainsi qu’au processus d’auto-évaluation de ce dernier.

Aucun conflit d’intérêts potentiel ou avéré n’a été déclaré à l’Administrateur référent en 2024.

Les missions et les prérogatives de l’Administrateur référent sont détaillées dans les articles 3 et 5 du Règlement intérieur de la Société.

Politique de diversité appliquée au sein du conseil

Dans le cadre de la promotion de la diversité des profils des membres du conseil et en application de l’article L. 22-10-10 du Code de commerce, le Conseil d’administration a porté une attention particulière à sa composition et celle de ses comités.

Le conseil, en se basant sur les travaux du Comité des rémunérations et des nominations, examine régulièrement grâce notamment à l’échelonnement des mandats et propose lorsque cela s’avère pertinent des évolutions dans la composition du conseil et des comités.

La préservation de cette diversité en matière d’indépendance, de qualification, d’expertise, d’âge et de genre au sein du conseil est donc un élément essentiel dans la sélection des candidats au poste d’Administrateur.

La synthèse de la politique de diversité mise en œuvre par ALTEN ainsi que ses objectifs et résultats vous sont présentés ci-dessous.

Taille du Conseil d’administration

Conformément aux statuts de la Société, le conseil peut être composé de trois à dix-huit membres nommés par l’Assemblée générale. L’Administrateur représentant les salariés est désigné par le Comité social et économique d’ALTEN.

Objectif

L’objectif est de maintenir une taille raisonnable pour le conseil, de sorte à préserver la facilité et la qualité des travaux en séance.

Modalités de mise en œuvre et résultats obtenus

Le Conseil d’administration comprend neuf Administrateurs à la date d’établissement du Document d’enregistrement universel, en ce inclus l’Administrateur représentant les salariés.

Âge des membres du Conseil d’administration

Conformément aux statuts de la Société, aucune personne physique ayant passé l’âge de soixante-dix ans ne peut être nommée membre du Conseil d’administration si sa nomination a pour effet de porter à plus du tiers le nombre des membres du Conseil d’administration ayant dépassé cet âge. Il sera proposé à l’Assemblée générale annuelle 2025 d’aligner cette limite d’âge avec celle du Président et par conséquent de la porter à soixante-quinze ans.

Objectif

L’objectif est de préserver la stabilité de la composition du Conseil d’administration et de lui permettre de bénéficier de l’expérience et de la disponibilité de ses membres.

Modalités de mise en œuvre et résultats obtenus

À la date d’établissement du Document d’enregistrement universel, seuls deux Administrateurs ont soixante-dix ans ou plus. La moyenne d’âge du Conseil d’administration est de soixante-sept ans. Les Administrateurs sont âgés de cinquante-neuf à soixante-seize ans.

Représentation équilibrée des femmes et des hommes

En application du Code du commerce, la proportion des Administrateurs de chaque sexe ne doit pas être inférieure à 40 %.

Objectifs

L’objectif est d’avoir un équilibre entre les femmes et les hommes au sein du Conseil d’administration dans le strict respect des dispositions légales en vigueur.

Modalités de mise en œuvre et résultats obtenus

Au 31 décembre 2024, le Conseil d’administration comprenait quatre femmes et quatre hommes (compte non tenu de l’Administrateur représentant les salariés conformément à la loi), soit 50 % de femmes et d’hommes.

En complément :

• le Comité d’audit, qui est présidé par une femme, est composé d’une femme et de deux hommes, soit 33,33 % de femmes et 66,66 % d’hommes ;
• le Comité des rémunérations et des nominations, qui est présidé par une femme, est composé de deux femmes et d’un homme, soit 66,66 % de femmes et 33,33 % d’hommes ;
• le Comité RSE, qui est présidé par une femme, est composé d’une femme et d’un homme, soit 50 % de femmes et d’hommes(2).

Le ratio femmes/hommes au sein du conseil demeure identique à la date du Document d’enregistrement universel.

* Compte non tenu de l’Administrateur représentant les salariés.
 

Représentation équilibrée en matière d’indépendance

En application du Code Middlenext, 50 % des Administrateurs doivent être indépendants.

Objectif

L’atteinte du taux d’indépendance prévue par le Code Middlenext permet de garantir la prise en compte des intérêts de l’ensemble des parties prenantes (actionnaires, salariés, fondateur, etc.) par le Conseil d’administration lors de ses prises de décision. Cela permet également de maintenir une indépendance nécessaire pour éviter les conflits d’intérêts du fait de l’absence de dissociation des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général.

Modalités de mise en œuvre et résultats obtenus

Le Conseil d’administration comprend cinq membres indépendants, soit 55 % du total des membres et 62,5 % compte non tenu de l’Administrateur représentant les salariés. Le Conseil d’administration applique strictement les critères d’indépendance définis par le Code Middlenext.

* Compte non tenu de l’Administrateur représentant les salariés.

Ces critères sont repris dans son Règlement intérieur, à savoir :

Ces cinq critères permettent d’apprécier l’indépendance des membres du conseil, qui se caractérise par l’absence de relation financière, contractuelle, familiale ou de proximité significative susceptible d’altérer l’indépendance de leur jugement.

Le Conseil d’administration examine annuellement la situation de ses membres au regard des critères mentionnés ci-dessus. Cet examen est notamment réalisé en fonction des réponses apportées à un questionnaire adressé à chaque Administrateur et permettant de présumer l’indépendance.

L’examen annuel de ces critères au regard de la situation de chacun des Administrateurs a permis au Conseil d’administration de confirmer, lors de sa réunion du 20 février 2025, l’indépendance de cinq de ses membres, à savoir :

• Mesdames LABEILLE et MARDYKS ;
• et Messieurs COLLIN, EISENBERG et TRIBAUDEAU.

La synthèse de cet examen est présentée dans le tableau suivant :

Diversité des compétences

Objectif

Le conseil veille à s’assurer que les compétences représentées en son sein, et au sein de ses comités, soient variées, nécessaires et complémentaires, et ce, afin de répondre à la stratégie du groupe ALTEN en matière opérationnelle et aux missions confiées au conseil et à ses comités.

Modalités de mise en œuvre et résultats obtenus

Lors de la sélection des candidats aux fonctions d’Administrateur, le Comité des rémunérations et des nominations recherche notamment des compétences complémentaires à celles déjà représentées au Conseil d’administration.

Le tableau ci-dessous synthétise l’ensemble des compétences des membres du conseil.

Leurs compétences proviennent de leurs qualifications, expériences professionnelles (détaillées dans leurs biographies), formations et des experts qui les accompagnent. Pour les questions RSE, ils bénéficient d’un plan de formation initié depuis plusieurs années et d’un accompagnement par l’équipe RSE d’ALTEN.

Le diagramme circulaire ci-dessous illustre la représentation des expertises au conseil.

Chacun des comités est composé de membres disposant de compétences spécifiques leur permettant d’y siéger. Ainsi :

• les membres du Comité RSE ont notamment une compétence en matière de RSE ;
• les membres du Comité d’audit ont notamment une compétence en finance ou en risques ;
• les membres du Comité des rémunérations et des nominations ont notamment une compétence en conseil en ressources humaines et en executive search de cadres exécutifs et dirigeants.

La diversité des compétences au sein du conseil et des comités permet une appréhension rapide et approfondie des enjeux opérationnels et stratégiques d’ALTEN.

Processus de sélection des Administrateurs

Ce processus est appliqué aux Administrateurs indépendants et non-indépendants.

Conformément à l’article 16 des statuts de la Société, un processus de sélection spécifique est appliqué pour l’Administrateur représentant les salariés. L’Administrateur représentant les salariés est désigné par le Comité social et économique d’ALTEN.

Déontologie des Administrateurs

Chaque Administrateur est tenu de respecter les règles prévues au sein du Règlement intérieur du conseil.

Conflits d’intérêts

Les membres du conseil signent une déclaration annuelle relative aux situations de conflit d’intérêts. Aux termes de cette déclaration, conformément au Règlement intérieur du conseil et aux 1re, 2e et 9e recommandations du Code Middlenext, un Administrateur qui se trouverait dans une telle situation de conflit d’intérêts a l’obligation d’informer immédiatement le conseil et d’en tirer toute conséquence quant à l’exercice de son mandat.

En outre, et conformément à la 2e recommandation du Code Middlenext, chaque Administrateur doit déclarer préalablement à chaque réunion du Conseil d’administration qu’il ne se trouve pas dans une situation de conflits d’intérêts avec les points inscrits à l’ordre du jour. Ainsi, selon le cas, il devra :

• soit s’abstenir de prendre part et de participer au vote de la délibération correspondante ;
• soit ne pas assister à la réunion du Conseil d’administration pendant laquelle il se trouve en situation de conflit d’intérêts ;
• soit démissionner de ses fonctions d’Administrateur notamment si le confit d’intérêts s’avère durable.

Le Président du Conseil d’administration ne sera pas tenu de transmettre aux Administrateurs dont il a des motifs sérieux de penser qu’ils sont en situation de conflit d’intérêts, des informations ou documents afférents au sujet conflictuel. Il informera le Conseil d’administration de cette absence de transmission.

Le conseil procède annuellement à la revue des conflits d’intérêts connus, conformément à l’article 4.2 de son Règlement intérieur et à la 2e recommandation du Code Middlenext. À ce jour, aucun conflit d’intérêts n’est identifié entre les devoirs de chacun des membres du Conseil d’administration vis-à-vis de la Société et leurs intérêts privés.

Gestion de l’information privilégiée

Dans le cadre des obligations issues du Règlement européen n° 596/2014 du 16 avril 2014 sur les abus de marché (« Règlement MAR ») et du guide de l’information permanente et de la gestion de l’information privilégiée publié par l’Autorité des Marchés Financiers (AMF), ALTEN a établi une Charte de déontologie boursière rappelant les principales règles applicables en matière d’opérations d’initiés et d’opérations sur titres.

Plus généralement, afin de se conformer aux obligations du Règlement MAR, ALTEN a mis en place une procédure interne d’identification de l’information privilégiée. Cette procédure précise également la conduite à tenir en présence d’une information privilégiée.

Détention d’actions

Le Règlement intérieur du conseil recommande la mise au nominatif des titres de la Société détenus par les Administrateurs et leurs enfants mineurs ou leur conjoint séparé de corps.

Par ailleurs, Monsieur Simon AZOULAY, Président-Directeur général est actionnaire à un niveau significatif. La position de titres ALTEN détenue par Monsieur Simon AZOULAY est renseignée à la partie 7.1 « actionnariat » du présent Document.

Conformément aux dispositions de l’article L. 225-197-1 du Code de commerce, le conseil a décidé que les dirigeants mandataires sociaux exécutifs de la Société bénéficiaires d’actions de performance devront conserver au nominatif 2 % des actions issues de la conversion ou de l’attribution définitive des actions ordinaires jusqu’à la cessation de leurs fonctions de dirigeant mandataire social exécutif.

Fonctionnement, conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration

Travaux du Conseil d’administration

La préparation et l’organisation des travaux du Conseil d’administration respectent les lois applicables, les statuts de la Société et le Règlement intérieur du conseil. Ce dernier a été modifié le 20 février 2025 pour refléter les évolutions légales suivantes :

• permettre l’utilisation de moyens de télécommunication lors des conseils d’administration arrêtant les comptes annuels et le rapport de gestion, conformément à l’article L. 22-10-3-1 du Code de commerce, modifié par la Loi n° 2024-537 du 13 juin 2024 ;
• adapter les règles de consultation écrite du Conseil d’administration selon l’article L. 225-37 du Code de commerce, modifié par la même loi.

La dernière version du Règlement intérieur du conseil est publiée sur le site internet de la Société : www.alten.com.

Les Administrateurs sont convoqués par lettre, télécopie, par courrier électronique ou verbalement. En 2024, le représentant du Comité social et économique a été convoqué à toutes les réunions du Conseil d’administration.

De manière à leur permettre d’exercer au mieux leurs diligences, les Commissaires aux comptes de la Société ont également été convoqués à toutes les réunions du Conseil d’administration.

En 2024, ils ont pu assister en particulier aux réunions ayant porté sur l’examen ou l’arrêté des comptes annuels ou intermédiaires, conformément aux dispositions de l’article L. 821-65 du Code de commerce, ainsi qu’à l’Assemblée générale ordinaire annuelle des actionnaires.

Pour permettre aux membres du Conseil d’administration de préparer les réunions, les informations nécessaires à la prise de décision et, plus généralement, à l’exercice de leur mission est mise à disposition des Administrateurs via une plateforme digitale sécurisée. Par ailleurs, chaque Administrateur peut se faire communiquer les informations complémentaires nécessaires à l’exercice de sa mission.

Les Administrateurs sont régulièrement informés entre les réunions du Conseil d’administration, lorsque l’actualité de la Société le justifie, conformément à la 4e recommandation du Code Middlenext.

Le représentant du Comité social et économique a bénéficié dans les mêmes délais des mêmes informations que les membres du conseil.

Les procès-verbaux des réunions du Conseil d’administration sont établis à l’issue de chaque réunion et soumis à l’approbation du Conseil d’administration lors de sa plus proche réunion.

En 2024, le Conseil d’administration s’est réuni à neuf reprises, avec un taux d’assiduité de ses membres de 93 %. Il est notamment intervenu sur les sujets suivants :

Évaluation du Conseil d’administration

Conformément à la 13e recommandation du Code Middlenext, les membres du conseil débattent de façon régulière, et au moins une fois par an, de sujets tels que les modalités de fonctionnement, la composition et l’organisation du Conseil d’administration et de ses comités ainsi que des travaux effectués, des autorisations données et des décisions prises par le Conseil d’administration. Ces débats sont retranscrits dans un procès-verbal.

Outre la tenue régulière de débats en la matière au cours des réunions, le conseil procède annuellement à une auto-évaluation formelle de son fonctionnement. En particulier, il procède à l’évaluation de sa capacité à répondre aux attentes des actionnaires qui lui ont donné mandat d’administrer la Société en passant en revue périodiquement sa composition, son organisation et son fonctionnement, de même pour les comités.

Cette auto-évaluation est réalisée dans le cadre d’un formulaire adressé à chaque Administrateur.

Cette année, ce questionnaire comportait 28 questions organisées autour de trois thèmes : la composition du Conseil d’administration et des comités, la qualité de l’information mise à leur disposition et leur fonctionnement.

En fonction des réponses obtenues, la Société prépare un plan d’actions visant à améliorer les sujets qui auraient le cas échéant été identifiés.

Les conclusions de la dernière auto-évaluation ont été présentées lors du Conseil d’administration du 24 avril 2025. Celles-ci témoignent d’une appréciation globale positive du fonctionnement du conseil, de ses comités et de sa diversification.

Formation des membres du Conseil d’administration

Le Conseil d’administration, en collaboration avec la direction d’ALTEN, a travaillé à la mise en place d’un plan triennal de formation des Administrateurs conformément à la 5e recommandation du Code Middlenext. Celui-ci a fait l’objet d’un point spécifique à l’ordre du jour de la séance du Conseil d’administration du 26 octobre 2022.

Le Conseil d’administration a ainsi décidé de mettre en place un plan comprenant une journée de formation minimum par membre du conseil et par année civile, à compter de 2023, sur la base de propositions formulées par la Société, à chacun d’eux. Le Conseil d’administration a, par ailleurs, décidé de fixer le temps de formation de l’Administrateur représentant les salariés à 40 heures par an.

Le Conseil d’administration, réuni le 20 février 2025, a procédé à l’examen annuel de l’avancement du plan de formation triennal des Administrateurs.

En 2024, les Administrateurs ont principalement bénéficié de formations sur les thèmes suivants :

• la RSE, la formation était axée sur la gouvernance et la compliance. Celle-ci portait sur :
  • les enjeux règlementaires liés notamment à la CSRD et à la taxonomie verte, au contrôle des exportations, aux sanctions économiques internationales, au devoir de vigilance, à l’anticorruption, et au respect des Droits humains,
  • le rôle et les responsabilités du Conseil d’administration dans le rapport de durabilité,
  • l’inclusion de la compliance dans les missions des différents comités tels qu’audit, risques, rémunération, nomination, RSE, éthique, etc. ;
• la cybersécurité ;
• le comité des rémunérations et le pilotage des rémunérations ;
• la responsabilité civile et pénale de l’Administrateur.

En 2023, la plupart des Administrateurs avait suivi une formation en RSE leur permettant d’acquérir ou de renforcer les connaissances fondamentales pour appréhender les enjeux et les thématiques couvertes par la RSE, le cadre législatif et réglementaire actuel et à venir, le rôle et les attentes des parties prenantes.

En 2025, les propositions formulées ont été orientées notamment sur le domaine de la RSE.

Par ailleurs, les formations suivies par l’Administrateur représentant les salariés sont les suivantes :

En 2023, sa formation a porté sur les pratiques de gouvernance.

En 2024, ses formations se sont axées sur la finance et la gouvernance : l’arrêté des comptes, les fondamentaux de la finance, être Administrateur salarié, et la posture de l’Administrateur.

En 2025, ses formations porteront notamment sur la finance, la RSE et la cybersécurité.

3.1.3.2Les comités du Conseil d’administration

Le conseil a constitué trois comités spécialisés : le Comité d’audit, le Comité des rémunérations et des nominations et le Comité RSE.

Tous les Comités du Conseil d’administration sont présidés par une Administratrice indépendante.

Le Comité d’audit

Le Comité d’audit est présidé par Madame Aliette MARDYKS, Administratrice indépendante.

Madame MARDYKS dispose d’une solide expérience de Direction financière dans un environnement international, après une carrière de 35 ans au sein du groupe AIRBUS. Sa biographie est renseignée dans la partie ci-avant « Informations sur les mandats et fonctions en vigueur à la date du présent Document ».

Missions

Les missions du comité, telles que définies dans la Charte de fonctionnement du Comité d’audit sont les suivantes :

• suivi du processus d’élaboration de l’information financière et de l’information en matière de durabilité, le cas échéant, formulation des recommandations pour en garantir l’intégrité ;
• suivi du processus de mise en œuvre pour déterminer les informations à publier conformément aux normes pour la communication des informations en matière de durabilité ;
• suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière, et de l’information en matière de durabilité ;
• recommandation sur les Commissaires aux comptes ou sur l’Organisme tiers indépendant proposés à la désignation ou au renouvellement par l’Assemblée générale ;
• suivi de la réalisation par le Commissaire aux comptes de sa mission en tenant compte des constatations et conclusions de la Haute autorité de l’audit consécutives aux contrôles réalisés en application de la réglementation ;
• s’assurer du respect par le Commissaire aux comptes des conditions d’indépendance dans les conditions et selon les modalités prévues par la réglementation ;
• approbation de la fourniture des Services Autres que la Certification des Comptes (SACC) et des Informations en Matière de Durabilité (IMD) : un nombre réduit de SACC sont approuvés en amont par le Comité d’audit ; il est ensuite rendu compte, chaque année, au comité, des SACC effectivement rendus ;
• revue annuelle des conditions de conclusion des conventions libres conclues par ALTEN et compte rendu au Conseil d’administration de la mise en œuvre de la procédure relative à l’évaluation des conventions courantes conclues à des conditions normales, de ses résultats et des éventuelles observations ;
• rendre compte régulièrement au conseil de l’exercice de ses missions. Il rend également compte des résultats de la mission de certification des comptes, de la manière dont cette mission a contribué à l’intégrité de l’information financière et du rôle qu’il a joué dans ce processus. Il informe sans délai le conseil de toute difficulté rencontrée dans ce cadre ;
• suivi du processus d’élaboration des IMD ;
• recommandation sur le certificateur des IMD ;
• veille au respect des conditions d’indépendance requises des intervenants pour l’exercice des missions de certification des IMD ;
• information du conseil sur les résultats de la mission de certification des IMD, ainsi que de la manière dont ces missions ont contribué à l’intégrité de l’information en matière de durabilité.

En lien avec la directive CSRD et conformément à l’article L. 821-67 du Code de commerce, des missions relatives à l’information en matière de durabilité complètent désormais les attributions du Comité d’audit, qui assure également le suivi de la mise en place du dispositif lié à la taxonomie verte et à la production de l’information extra-financière. L’exposé des missions figure également dans le Règlement intérieur du Conseil d’administration modifié le 20 février 2025.

Composition et travaux

Le Comité d’audit s’est réuni quatre fois au cours de l’exercice écoulé, avec un taux d’assiduité de ses membres de 75 %.

En 2024, le Comité d’audit a notamment examiné :

• les comptes annuels sociaux et consolidés et les comptes semestriels ;
• la communication financière ;
• les Services Autres que la Certification des Comptes (SACC) et des informations en matière de durabilité ;
• les conventions entre parties liées ;
• le contrôle interne ;
• les risques, l’éthique et la conformité ;
• l’élaboration de l’information en matière de durabilité et de taxonomie verte.

Le Comité d’audit a également émis une recommandation en vue de nommer les Commissaires aux comptes de la Société pour certifier les informations en matière de durabilité.

Ces réunions se sont déroulées en présence des Commissaires aux comptes d’ALTEN et du Directeur Général Adjoint en charge des Finances, des Systèmes d’informations et du Juridique.

Certains cadres du Groupe, dont le Directeur juridique groupe, le Responsable risques et conformité et le Responsable du contrôle interne financier ont également participé ponctuellement aux réunions.

Les recommandations du Comité d’audit ont été intégralement suivies par le Conseil d’administration.

Depuis le début de l’exercice 2025, le Comité d’audit s’est à nouveau réuni le 20 février 2025, notamment à l’occasion de l’arrêté des résultats annuels du Groupe qui ont été présentés au marché le 20 février 2025 après bourse.

Il s’est également réuni en amont du Conseil d’administration du 24 avril 2025 ayant notamment arrêté les annexes aux comptes sociaux et consolidés 2024, ainsi que l’ensemble des rapports devant être présentés aux actionnaires.

Le Comité des rémunérations et des nominations

Le Comité des rémunérations et des nominations est présidé par Madame Maryvonne LABEILLE, Administratrice indépendante, depuis le 29 janvier 2021.

Madame LABEILLE bénéficie d’une solide expérience, notamment en matière de ressources humaines et de recrutement. Sa biographie est renseignée dans la partie ci-avant « Informations sur les mandats et fonctions en vigueur à la date du présent Document ».

Missions

Le comité a pour mission d’assister le Conseil d’administration notamment sur les sujets suivants :

• la politique de rémunération des mandataires sociaux, des membres du Comité exécutif et des principaux Directeurs ;
• les rémunérations individuelles des dirigeants, des membres du Comité exécutif et des principaux Directeurs ;
• les schémas d’intéressement ou d’actionnariat salarié ;
• la gestion de carrières ;
• le processus de sélection des candidats, et notamment le processus de sélection des Directeurs Généraux Délégués garantissant jusqu’à son terme la présence d’au moins une personne de chaque sexe parmi les candidats ;
• les nominations individuelles ;
• la composition du Conseil d’administration et de ses comités ;
• la succession des dirigeants.

Composition et travaux

Le Comité des rémunérations et des nominations s’est réuni quatre fois au cours de l’exercice écoulé, avec un taux d’assiduité de ses membres de 100 %.

En 2024, le Comité des rémunérations et des nominations a notamment abordé les points suivants :

• rémunérations des mandataires sociaux et des personnes clés ;
• mandats des Administrateurs ;
• plans d’actionnariat salarié ;
• plan de succession.

Par ailleurs, le Comité des rémunérations et des nominations a procédé à son examen annuel, en février 2025, du plan de succession du Président-Directeur général ainsi que des fonctions clés du Groupe. Lors de cet examen, il été abordé différents horizons de temps, à savoir court terme, moyen terme et long terme. 

Le Comité RSE

Le Comité RSE est présidé par Madame Maryvonne LABEILLE, Administratrice indépendante, depuis le 22 février 2022.

Madame LABEILLE dispose des compétences en matière de RSE pour mener ses travaux. Sa biographie est renseignée dans la partie ci-avant « Informations sur les mandats et fonctions en vigueur à la date du présent Document ».

Missions

Les missions du Comité RSE sont les suivantes :

• procéder à l’examen des principaux risques et opportunités pour le groupe ALTEN en matière sociale, sociétale et environnementale et de la politique RSE menée ;
• revue des systèmes de reporting, d’évaluation et de contrôle afin de permettre au groupe ALTEN de produire une information extra-financière fiable ;
• examiner les grands axes de la communication aux actionnaires et aux autres parties prenantes en matière de responsabilité sociale et environnementale ;
• examiner et suivre les notations obtenues par le groupe ALTEN de la part des agences de notation extra-financière ;
• et de manière générale, proposer des recommandations au Conseil d’administration sur la politique RSE de la Société.

Composition et travaux

Le Comité RSE s’est réuni deux fois au cours de l’exercice écoulé, avec un taux d’assiduité de ses membres de 100 %.

En 2024, le Comité des RSE a notamment abordé les points suivants :

• le suivi de la mise en œuvre des obligations liées à la CSRD et à la taxonomie verte ;
• la présentation de la matrice de double matérialité ;
• la stratégie RSE.

3.1.4Déclarations relatives aux membres du Conseil d’administration et à la Direction générale

Absence de condamnation ou d’incrimination

À la connaissance de la Société, au jour de l’établissement du présent Document et au cours des cinq dernières années, aucun membre du Conseil d’administration et de la Direction générale :

• n’a fait l’objet d’une condamnation pour fraude ;
• n’a été déchu par un tribunal du droit d’exercer la fonction de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance d’un émetteur ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur ;
• n’a fait l’objet d’une mise en cause et/ou sanction publique officielle prononcée par des autorités statutaires ou réglementaires (y compris des organismes professionnels désignés) ;
• et n’a été concerné par une faillite, mise sous séquestre, liquidation ou placement d’entreprises sous administration judiciaire en ayant occupé des fonctions de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance.

Absence de conflits d’intérêts

À la connaissance de la Société et au jour de l’établissement du présent Document :

• aucun conflit d’intérêts potentiel n’est identifié entre les devoirs de l’un quelconque des membres du Conseil d’administration et de la Direction générale à l’égard de la Société et leurs intérêts privés et/ou d’autres devoirs ;
• il n’existe pas d’arrangement ou d’accord conclu avec les principaux actionnaires ou avec des clients, fournisseurs ou autres, aux termes desquels l’un quelconque des membres du Conseil d’administration et de la Direction générale a été sélectionné en tant que membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance ou en tant que membre de la Direction générale ;
• il n’existe aucune restriction acceptée par l’une quelconque des personnes membres du Conseil d’administration et de la Direction générale concernant la cession, dans un certain laps de temps, des titres de la Société qu’ils détiennent, à l’exception des obligations de conservation décrites au paragraphe « Détention d’actions », du présent chapitre.

Contrats de services

À la connaissance de la Société et au jour de l’établissement du présent Document, il n’existe pas de contrat de service liant les membres des organes d’administration ou de direction à ALTEN ou à l’une quelconque de ses filiales et prévoyant l’octroi d’avantages au terme d’un tel contrat, à l’exception du contrat ci-après.

ALTEN SA et SGTI ont conclu le 3 juillet 2009 une convention de prestations de services au titre de laquelle ALTEN SA consent des prestations de services administratifs à SGTI. SGTI est présidée par Monsieur Simon AZOULAY et détient, au 31 décembre 2024, 9,92 % du capital et 17,39 % de droits de vote de la Société. 

La convention est décrite à la section 8.3. 1 « Conventions visées à l’article L. 225-38 du Code de commerce » en page Tableau de synthèse des conventions réglementées « Tableau de synthèse des conventions réglementées » et en page Prestations de services« Prestations de services ».

Liens familiaux

Monsieur Simon AZOULAY entretient des liens familiaux avec Mesdames Emily AZOULAY (sœur) et Jane SEROUSSI (épouse).

À la connaissance de la Société et au jour de l’établissement du présent Document, il n’existe aucun autre lien familial entre les mandataires sociaux de la Société.

3.1.5Tableau récapitulatif des délégations et autorisations en matière d’augmentation de capital

Nota bene : le droit préférentiel de souscription est désigné dans le tableau ci-dessous par « DPS ».

3.2Rémunérations et avantages

3.2.1Politique de rémunération

Sur recommandation du Comité des rémunérations et des nominations et tenant compte des recommandations du Code Middlenext, le Conseil d’administration a établi une politique de rémunération pour les mandataires sociaux d’ALTEN SA. Cette politique est conforme à l’intérêt social de la Société, contribue à sa pérennité par la recherche d’une performance équilibrée à moyen et long terme, notamment à travers l’alignement des intérêts du management et des actionnaires. Elle s’inscrit dans sa stratégie commerciale telle que décrite au chapitre 1 du présent Document d’enregistrement universel.

Lors de la dernière Assemblée générale, les politiques de rémunération applicables pour 2024 aux Administrateurs et au Président-Directeur général ont été adoptées à hauteur respectivement de 99,70 % et 94,20 %.

Aucun élément de rémunération, de quelque nature que ce soit, ne pourra être déterminé, attribué ou versé par la Société, ni aucun engagement pris par la Société s’il n’est pas conforme à la politique de rémunération approuvée.

La détermination, la révision et la mise en œuvre de la politique de rémunération des mandataires sociaux est réalisée par le Conseil d’administration sur avis et recommandations du Comité des rémunérations et des nominations. Il est précisé que le Président-Directeur général, membre du Conseil d’administration, ne participe pas aux délibérations et au vote sur ces questions.

Dans le cadre du processus de décision suivi pour la détermination et la révision de la politique de rémunération, les conditions de rémunération et d’emploi des salariés d’ALTEN SA ont été prises en compte par le Comité des rémunérations et des nominations et le Conseil d’administration de la manière suivante :

• prise en compte des ratios d’équité ;
• étude de l’évolution des rémunérations.

En cas d’évolution de la gouvernance, la politique de rémunération sera appliquée aux nouveaux mandataires sociaux de la Société, le cas échéant avec les adaptations nécessaires.

Conformément à l’article L. 22-10-8 du Code de commerce, le Conseil d’administration peut, en cas de circonstances exceptionnelles, déroger à l’application de la politique de rémunération à condition que la dérogation appliquée soit temporaire et conforme à l’intérêt social et nécessaire pour garantir la pérennité ou la viabilité de la Société. Dans une telle hypothèse, le Conseil d’administration serait en mesure d’accorder un élément de rémunération non prévu dans la politique de rémunération préalablement approuvée par l’Assemblée générale mais rendu nécessaire au regard de ces circonstances exceptionnelles. Le cas échéant, le Conseil d’administration statuerait sur recommandation du Comité des rémunérations et des nominations et vérifierait si cette dérogation est conforme à l’intérêt social et nécessaire pour garantir la pérennité ou la viabilité de la Société. Toutes les justifications seraient le cas échéant portées à la connaissance des actionnaires dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise suivant. Il est précisé que le Président-Directeur général, membre du Conseil d’administration, ne participerait pas aux délibérations et au vote sur ces questions.

3.2.1.1Politique de rémunération du Président-Directeur général

La politique de rémunération du Président-Directeur général a été fixée le 20 février 2025 par le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations et des nominations, de la manière suivante :

3.2.1.2Politique de rémunération des Administrateurs

L’Assemblée générale du 18 juin 2020 a fixé la rémunération annuelle des membres du conseil à 200 000 euros, jusqu’à nouvelle décision. Lors de l’Assemblée générale du 12 juin 2025, il sera proposé de porter ce montant à 250 000 euros pour tenir compte notamment de l’accroissement des travaux des membres du Conseil et des Comités.

Les critères de répartition de la rémunération allouée par l’Assemblée générale aux membres du conseil ont été fixés par le Conseil d’administration le 20 février 2025, sur proposition du Comité des rémunérations et des nominations, en fonction :

• de l’assiduité de ces derniers aux réunions du conseil ;
• de leur appartenance aux comités du conseil ;
• de leur qualité d’Administrateur indépendant.

Ainsi :

• un montant de 1 500 euros par présence aux réunions du conseil est alloué à chaque Administrateur indépendant, montant porté à 3 000 euros pour chaque présence au-delà du seuil de 75 % de présence de l’Administrateur concerné ;
• un montant de 1 000 euros par présence aux réunions du conseil est alloué à chaque Administrateur non exécutif et non indépendant, montant porté à 2 000 euros pour chaque présence au-delà du seuil de 75 % de présence de l’Administrateur concerné ;
• un montant de 1 500 euros par Administrateur est alloué pour chaque présence au Comité des rémunérations et des nominations ;
• un montant de 1 500 euros par Administrateur est alloué pour chaque présence au Comité d’audit ;
• un montant de 1 500 euros par Administrateur est alloué pour chaque présence au Comité RSE ;
• en cas de constitution de nouveaux comités spécialisés, le conseil, sur proposition du Comité des rémunérations et des nominations serait amené à compléter ces règles ;
• un montant de 1 500 euros par jour de mission est alloué en cas de réalisation d’une mission spécifique confiée par le Conseil d’administration ;
• aucune rémunération n’est allouée aux Administrateurs exécutifs (liés à ALTEN SA par un mandat social et/ou un contrat de travail) ;
• les frais de déplacement des Administrateurs sont remboursés sur présentation des justificatifs.

3.2.1.3Informations sur les mandats et contrats de travail et/ou de prestations de services des mandataires sociaux passés avec la Société

Le tableau ci-dessous indique la durée du mandat du dirigeant mandataire social exécutif de la Société et, le cas échéant, des contrats de travail ou de prestations de services passés avec la Société, les périodes de préavis et les conditions de révocation ou de résiliation qui lui sont applicables :

La liste des mandats de M. Simon AZOULAY est présentée en page Informations sur les mandats et fonctions en vigueur à la date du présent Document du présent Document.

Il est par ailleurs précisé s’agissant des autres mandataires sociaux de la Société, qu’aucun d’entre eux n’a conclu de contrat de prestations de services avec ALTEN SA et que seul l’Administrateur représentant les salariés bénéficie d’un contrat de travail à durée indéterminée conclu avec la Société ou l’une de ses filiales directes ou indirectes.

3.2.2Informations visées au I de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce pour chaque mandataire social de la Société

La rémunération totale des mandataires sociaux respecte les principes de la politique de rémunération qui leur sont applicables et approuvée par l’Assemblée générale du 20 juin 2024 dans ses 9eet 10e résolutions.

3.2.2.1Rémunération du Président-Directeur général

Tableau de synthèse de la rémunération et des options et actions attribuées au Président-Directeur général

Tableau récapitulatif de la rémunération du Président-Directeur général

Actions attribuées gratuitement et devenues disponibles durant l’exercice pour le Président-Directeur général

Néant.

Récapitulatif du contrat de travail du Président-Directeur général, indemnités et/ou avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la cessation ou du changement de ses fonctions et autres

Ratios de rémunération et évolution comparée de la performance d’ALTEN

3.2.2.2Rémunérations des mandataires sociaux non exécutifs

Les membres du Conseil d’administration ont perçu les rémunérations brutes suivantes (1) :

3.2.2.3Informations sur les options d’achat d’actions et les actions de performance

Options de souscription ou d’achat d’actions attribuées durant l’exercice à chaque dirigeant mandataire social par l’émetteur et par toute société du Groupe

Néant.

Options de souscription ou d’achat d’actions levées durant l’exercice par chaque dirigeant mandataire social

Néant.

Actions de performance attribuées durant l’exercice à chaque mandataire social

Néant.

Historique des attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions au 31 décembre 2024

À ce jour, il n’y a aucun plan d’options de souscription ou d’achat d’actions en cours.

Options de souscription ou d’achat d’actions consenties aux dix premiers salariés non-mandataires sociaux attributaires et options levées par ces derniers

Néant.

Historique des attributions gratuites d’actions et d’Actions de Préférence au 31 décembre 2024

Principales caractéristiques des plans d’attributions gratuites d’actions en cours

Depuis 2018, le Conseil d’administration émet des plans d’attribution d’actions de performance sur autorisation de l’Assemblée générale conformément à l’article L. 225-197-1 du Code de commerce. Ces plans sont soumis à une condition de présence d’une durée de deux à quatre ans selon les plans, et pour la plupart d’entre eux, à des conditions de performance. Ces plans s’adressent principalement à certains salariés et cadres que le Groupe souhaite inscrire dans une démarche de fidélisation tout en préservant le potentiel dilutif de ces plans pour les actionnaires.

S’agissant des plans d’attribution gratuite d’actions soumis à conditions de performance, le nombre d’actions acquises définitivement par chaque bénéficiaire à l’issue de la période d’acquisition est calculé par la multiplication du nombre d’actions attribuées lors de l’attribution initiale par le coefficient de performance.

Ce coefficient de performance correspond à la somme algébrique de quatre coefficients, pondérés chacun à 25 % :

• le coefficient de croissance organique (« cCO ») ;
• le coefficient de taux de marge opérationnelle d’activité (« cTMOA ») ;
• le coefficient de free Cash-Flow (« cFC ») ;
• le coefficient QRSE (« cQRSE »).

Le coefficient de performance peut également être exprimé sous la forme mathématique suivante :

cPerf = 0,25 x (cCO + cTMOA + cFC + cQRSE) où :

Coefficient de Croissance Organique – cCO

Le Coefficient de croissance organique est fondé sur l’atteinte de critères de taux annuels de croissance organique du chiffre d’affaires consolidé d’ALTEN SA pondérés sur trois ou quatre ans selon le plan concerné.

Le taux annuel de croissance organique est égal à la croissance du chiffre d’affaires consolidé d’ALTEN SA exprimée en pourcentage, à change et périmètre constants.

Coefficient de taux de marge opérationnelle d’activité – cTMOA

Le Coefficient de taux de marge opérationnelle d’activité est fondé sur l’atteinte de critères de taux annuels de marge opérationnelle d’activité consolidée d’ALTEN SA pondérés sur trois ou quatre ans selon le plan concerné.

Le taux annuel de marge opérationnelle d’activité consolidée est égal au rapport (a) du résultat opérationnel d’activité consolidé d’ALTEN SA sur (b) le chiffre d’affaires consolidé d’ALTEN SA à périmètre constant.

Coefficient de Free Cash-Flow – cFC

Le Coefficient de free Cash-Flow est fondé sur l’atteinte de critères de taux annuels de free Cash-Flow consolidé d’ALTEN SA pondérés sur trois ou quatre ans selon le plan concerné.

Le free Cash-Flow (« Free Cash-Flow ») est égal à la capacité d’autofinancement consolidée d’ALTEN SA diminuée : (a) des impôts payés, (b) de la variation du besoin en fonds de roulement et (c) des investissements corporels et incorporels (« capex »). Le Free Cash-Flow est calculé à périmètre constant et hors incidence de la croissance organique.

La capacité d’autofinancement est calculée, à partir du résultat net consolidé d’ALTEN SA, sur une base normative : c’est-à-dire retraitée des éléments non récurrents ou exceptionnels nets de l’incidence fiscale.

Le taux annuel de Free Cash-Flow correspond au rapport (a) du Free Cash-Flow sur (b) le chiffre d’affaires consolidé d’ALTEN SA ; à change et périmètre constants.

Coefficient QRSE – cQRSE

Le Coefficient QRSE est fondé sur un indice composite intégrant neuf indicateurs qualité et Responsabilité Sociétale et Environnementale parmi ceux suivis par le groupe ALTEN. 

Synthèse des conditions de performance

État de Durabilité